【-行業新聞】經過市場經濟的洗禮，一定時間的競爭和積累，諸多行業都成長起具有市場領頭地位的。但是幸福的日子還沒來得及細細品味，猛然發現，品牌遭遇夾心困境。上，是國際大牌的打壓，下，是成長品牌的步步緊逼。如何比肩甚至超越國際領先品牌，如何拉大優勢，甩開把自己作為階段目標的追趕者，是本土領先品牌共同的迷茫。

　　前有虎，后有狼，夾心品牌何其煎熬!僅李寧為例，為夾心品牌指點迷津，撥開云霧。早先憑借李寧個人的知名度迅速打開市場。并長期保持著中國體育用品市場的領頭地位。然而，2003年，李寧首次被耐克超過;2004年，其又被甩在身后。面對耐克、阿迪達斯的步步緊逼，李寧公司避其鋒芒，在、阿迪達斯專注于在一線城市發展的時候，自2005年始，李寧公司全力完善二、三線市場的分銷網絡，把觸角伸到了二、三線市場。這些市場的發展，為李寧公司的零售銷售額做出了重大貢獻。到2009年，李寧以83.87億元的銷售總額反超阿迪達斯，重奪國內市場“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規模。

　　然而，以銷量對抗品牌，這是李寧之前應對國際領導品牌時所做出的對策。如今局勢反轉，李寧突然發現，自己的競爭對手不再僅僅是耐克和阿迪達斯這些跨國巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價剝離出售的KP為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長為強大勢力。等品牌與之前李寧趕超阿迪達斯的策略不謀而合，在二、三線市場以驚人的增長速度追趕李寧。李寧陷入行業高端領導品牌與低端走量品牌的夾擊中，品牌影響力不敵行業頂尖領導者，銷量被低端品牌不斷蠶食。

　　面對這種夾心層的不利局面，2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“madethechange(讓改變發生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”，目標直指“90后”，意欲搶先一步，占領未來的消費大軍。新戰略顯示出李寧正在試圖擺脫早前作為跨國品牌廉價代替品的形象，向一個更高端的品牌轉變，通過品牌提升獲得更高溢價。李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在“80后”、“90后”的主力消費者的眼中還是一個國內品牌;提價讓李寧公司在國內市場立身的根本漸漸發生動搖。李寧公司的主力市場在國內二、三線市場，這是一個極其注重性價比的市場。而李寧公司不斷的提價舉動讓產品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。2011年李寧上半年營收42.9億元人民幣被安踏以44.5億元所超越，本土品牌老大地位暫時喪失。

　　另一方面，國際品牌的動作比人們預想的要快得多。李寧新的品牌策略發布后不久，他們放下身價，開始下沉到二、三線城市。2010年8月耐克推出的300元低價鞋，較目前的售價下調25%。調查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價在170元~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價300元，仍然會吸引追逐品牌的“90后”一代，這恰好是李寧的目標消費群體。

　　一線市場已經是耐克、阿迪達斯的天下，二三線市場中低端產品上安踏、匹克等晉江品牌則更具競爭力。隨著現在耐克、阿斯達斯的價格下降，安踏、匹克等晉江系品牌形象的不斷提升，李寧在品牌上面臨著耐克、阿迪達斯的打壓，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下沖擊。在發展渠道的數量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李寧快了不少。在國內一線城市增長乏力，國際、國內品牌紛紛下沉二、三線城市的情況下，李寧面臨著失守的危險。是向上走高端品牌路線，與國際大牌一較長短，還是繼續執行中低端走量模式，與安踏等展開銷量銷量廝殺?

　　品牌成長避免教條 靈活運作

　　在2010-2011年中國體育用品市場的競爭格局之變中，我個人認為，李寧公司的策略過于單一和教條化，忽略了長期戰略和短期戰術的組合，對國內市場針對性品牌競爭策略及戰術準備不足，因此陷入了被動。應該說，如果我們對中國體育用品市場有深刻的理解，或者對中國這個全世界都非常特殊的市場有深刻理解，就應該明白，在中國市場，沒有所謂的真理性策略，必須因應市場變化進行策略的轉化與推出。

　　首先我們看看李寧的策略：李寧公司采取的這次品牌轉身與價值提升的意圖很明確，即大幅度提升品牌價值，躋身國際品牌行列，并利用90后新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，從而避免和安踏等國內二線品牌實現價格的惡性競爭，完成自身品牌的華麗轉身。然而，這一戰略意圖顯然忽略了一點，那就是品牌背后所隱含的不完全是品牌帶給人的價值感受，其實品牌本身也包含了產品本身、價格、渠道運作、市場推廣等因素。在這方面，顯然李寧的策略層面教條了，即認為既然品牌價值要提升，那么產品價格就不能下來，因此缺少了產品組合、推廣組合、子品牌組合等系列策略，導致在轉型初期無法守住銷售，反而帶來一系列真正的問題。必須說明的是：當前在中國任何一個市場，任何的行業品牌在做品牌轉型的時候都不要忘記企業的銷售成長，這是一個硬道理，也是企業生存戰略最核心的，一切都應該圍繞這個核心。

　　為什么這么說，我們從行業和市場格局及品牌來看就能明白這個道理。

　　其一：中國體育用品市場與品牌競爭格局未定，市場份額之爭尚需多年

　　中國體育用品市場的擴容、市場消費結構的改變、企業市場占有率的形成并未定型，對于任何一個品牌都有自己的細分市場和空間實現銷售額的增長。李寧在多年穩固中高端定位的同時，卻從未推出任何組合型的策略來占領不同定位的市場空間，實在是一大失誤。例如耐克和阿迪達斯的策略非常明確，先占據一線市場，守住高端價格，進而依靠產品組合及價格組合策略進軍二線市場。而安踏從中端做起，通過品牌傳播及品牌塑造等手段在產品線逐漸延伸中高端產品。而只有李寧這么多年非此即彼，缺乏戰術性襲擾對手的競爭手段。要知道無論從資本規模、產業鏈優勢、品牌積淀李寧均無法和耐克及阿迪達斯相比，因此，李寧在國內必須要首先確保自己的銷售額和市場占有率獲得提升，從而累積未來和國際品牌的競爭資本。在這一點，飲料行業的娃哈哈非常值得李寧來學習，娃哈哈從未拘泥形式，而是一直以銷量為核心進行策略轉換，穩扎穩打，結果累積了超凡實力。在這樣的競爭格局下，其實銷售才是核心，品牌的運作必須圍繞銷售，產品組合圍繞銷售。中國體育用品市場的格局與變化還要至少5年的拉鋸，這一點，中國體育用品企業應該有足夠的戰略認識。

　　其二：當前的競爭，什么才是李寧的核心?是品牌還是銷售?

　　前文我提到在當前市場，其實市場份額之爭、渠道之爭才是根本，品牌一定是輔助，是為了確保這些的爭奪。這一策略安踏等國內二線品牌用的淋漓盡致，而李寧品牌卻顯得畏首畏尾。李寧真正的起價及核心優勢原來恰恰是這一點，但這些基因卻在近兩年喪失，令人堪憂。體育用品之爭，原有李寧的優勢是什么呢?優勢的店面、高性價比的產品、卓越的銷售及導購人員、靈活的競爭策略。而如今呢?李寧似乎想采取一種以自身為主的策略，結果競爭者把他研究的非常透徹，處處針對李寧出招，李寧必然陷入被動。作為行業的標桿企業，李寧必須放下身段深刻研究競爭的企業，尤其要繼續發揮過去在銷售體系上的優勢，提升單店運營能力，這樣才能實現真正的品牌轉身。

　　從上述的觀點出發，我個人對于李寧未來的策略進行部分構想，僅僅作為一種探討和參考。

　　第一：樹立以銷售提升和市場占有率提升為核心的戰略，圍繞這一戰略制定相應的策略。品牌力的提升是長期行為不是短期行為，在這方面李寧做的已經非常好，但應該適當縮減開支，同時不能教條主義地制定品牌和產品價格之間必須對等的死規定。例如：李寧為什么就不能出一個子品牌去襲擾安踏，占據安踏的市場，打擊安踏的份額呢?這部分的產品就可以采取價格戰的戰術。事實上，這種策略根本不會影響品牌。寶馬從1系、3系、5系、7系，只見寶馬越賣越好，未見對品牌有什么損害。我個人認為當前階段不是談什么格調和品牌至上的時候，而是要圍繞銷售和利潤進行全系列的配套。

　　第二：明確制定應對阿迪達斯、耐克、安踏等品牌的競爭戰術，并且做充分的準備，不斷按照時間段系列的推出二三線市場必須再階段性推出系列活動及銷售促進措施打擊一線品牌的銷售攻勢，破解安踏的策略。包括：競爭性產品的推出、一線銷售促進戰術手段的組合、店面覆蓋的投入等等。用短期競爭換長期優勢，這才是當前李寧要做的事情。

　　第三：發揮李寧過去的渠道及終端運營優勢，繼續夯實基礎，實現競爭力的穩固

　　李寧依托品牌及傳播意圖的改變改變終端銷售力是非常困難的，實際上，李寧過去真正的核心競爭力恰恰體現在專賣系統的管理、銷售力打造上。這一點，飲料巨頭娃娃哈多年以來從未放棄過這一競爭力的培養。而李寧最近兩年策略的猶疑，導致整體團隊在這一方面已經士氣下降，急需快速提升。歸根到底，我認為，李寧不能拘泥于形式，提升品牌實現和耐克及阿迪達斯的并駕齊驅是一個5年甚至10年戰略，而這一戰略基礎其實還是自身在中國市場渠道力、產品組合策略的變化及終端營業力的提升，再輔之以品牌力助力。希望李寧品牌等繼續前行，走在民族品牌的前列，走向國際。

　　夾心品牌突圍  不是非左即右

　　在實際的營銷執行中，策略的制定都是基于市場定位來進行的，李寧夾心品牌的是高舉高打與國際大牌搶地位，還是中間路線與追趕者奪市場，這本身就是一個偽命題，因為在李寧的實際市場策略中，一定是復合型的策略，只是在不同的市場有著不同的基于市場實際的傾向性選擇罷了。基于以上兩個觀點，筆者綜合行業解讀和從業經驗，提出四步法，讓“夾心”不受夾板氣。

　　第一步：品牌李寧化，“民族”闖天下

　　體育用品的消費者主要是年輕人，而承載著品牌聯想的李寧已經老去，怎么辦?筆者以為，既然脫不去李寧對于李寧品牌的聯想承載，那何不鎖定“準李寧”年齡的人群作為核心品牌的目標群體呢?準李寧年齡段的人群正是社會經濟的主導人群，經過歲月歷練后睿智練達的群體正是品味消費的主導群體，何必要在年輕低端的市場費心費力的和年輕沾邊呢?有人會說：這個市場早就云集了諸多高端品牌，李寧如何突圍上位?解決這個問題是李寧的本土化優勢。李寧在體育界和相關政府事務中擁有其他同類品牌和國外高端品牌不具備的地緣、業緣，甚至血緣關系。民族的，這是李寧的自然底蘊，民族的東西在60后、70后的影響力遠遠大于他們對品牌的選擇。從品牌本身入手，一就是一、二就是二，真實展示，先做好這個基礎，而不是和國外品牌血拼，一是拼不上、二是沒必要，市場無限大，我們還有很多基本功要修煉。

　　第二步：產品多元化，品類區隔化

　　不僅體育用品，其它產品也大抵如此：某類產品必然要鎖定某類人群，然后是第二人群、第三人群。我們將擁有“消費”需求的人群做個排列：1、60—85后經濟自有者;2、86—00后經濟依靠者;3、60后以前經濟挪移者，這三類人中比較具有消費力的群體是第1類人群，第2類人群中的富二代、自由職業人群、特殊行業人群(如：登山、某項運動愛好者等)，以及第3人群中的中高端人群，這些都是具有相當消費力的人群。那么，李寧就可以用產品陣營來鎖定人群，比如李寧歲月系列，用孝心牌驅動鎖定60后高端人群;李寧唯一系列，用個性牌鎖定86—00后人群，同時以每雙鞋都是全國唯一、全世界只有你作為訴求;李寧睿智系列，用品質牌鎖定60-85后人群，強調優雅人生、與你分享。從人群中來再到人群中去，集約化的鎖定、級層化的推廣，在市場里還有巨大的產品空間可以運作，而不是簡單的根據人群核算+簡單的消費預測去和身后的品牌拼價格、拼人海戰術。

　　第三步：市場集中化，競爭優勢化

　　談完了品牌和產品，我們把目光投向市場，無論李寧產品以什么樣的終端形態存在，總之他要在一定的市場區域內，專賣店也好、店中店也罷，都是要直接面對消費者(盡管渠道也很重要)，商品到了市場，實現銷售就包括兩個方面：1、讓別人賣不好;2、自己賣得更多。讓別人賣不好，一是通過品牌占領消費者心智爭取他們的首選、通過直接的渠道和賣場競爭占有消費者的錢袋子和腳板子，再有錢的人不可能每天換雙鞋、換三身衣服，也不可能兩只腳穿四只鞋;二是通過賣場導購和終端傳播與暗示，完成終端攔截或者搶先銷售。那怎么做呢?我們依據市場進行分類，把A類市場作為核心產品的橋頭堡，這是口糧田誰也不能動搖我們的份額，哪怕投入多多也不放棄;B類市場的主要品種是核心元素，不能動搖;C類市場是跟進品種的樂園。簡單地說，在不同市場主推強勢產品做品牌銷售，用不同產品來擾亂對手，達到保護核心產品地位、挫敗對手的目的。李寧也是商品，民族的不代表仁慈的，策略定下來，在某個區域市場不管你是誰，碰上李寧紅線，我們必須刺刀見紅。

　　第四步：國內造勢、國外起量，品牌與銷量一把抓

　　雖然，我們國內市場只要是策略到位、定位準確，有著足夠大的市場份額，但李寧不可能無限制的延長產品線，一來競爭對手不斷涌入，盡管李寧會有著嚴密的市場體系和強大的傳播途徑，事實上市場的需求還是有一定容量的。那么對于東南亞、日韓、印度這些毗鄰的有著巨大需求的亞洲市場，我們還是要以國際化的視野來囊括他們。筆者雖然沒有把地球當村，但是緊鄰市場的拓展和延伸是目前李寧能夠做到的。國內通過品牌清晰化、產品區隔化、競爭優勢化的途徑形成立體攻勢，同時加上針對性的傳播助力品牌提升;國外通過市場開發達成局部市場的優勢，不斷的依靠暈輪效應，攀升銷量、提高占有率，別忘了中國市場也是世界市場，他對世界的實際影響，不是我們忽略了它就不存在的。

　　你是選擇和超越者PK，還是選擇與追趕者玩命，其實都沒有看見在你身邊到處是黃金。又何必費勁巴拉的搶別人縫在內褲里面的少的可憐的散碎銀子呢?作為沉淀市場多年的產品，除了李寧個人的感召力，還有渠道商的沉淀和終端的沉淀，這些沉淀都會在四步法中被激活，一起發力!絕對絕對不是削尖腦袋捅死領導者、或者鑄成噸位砸死追趕者的選擇性游戲，而是品牌力、產品力和營銷力的三力聚合，因為營銷本身就是一件復合化的體系工作，李寧也不例外。(-最專業最權威的鞋業資訊中心)