【-鞋世界導刊】ZARA成功之因，有賴于無懈可擊的經營模式：買手鞋服經營模式!

　　成立于1975年的西班牙的ZARA品牌，屬于Inditex集團眾多品牌之一，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，在全球各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店，其浩大的規模毫不遜色于美國第一大連鎖品牌GAP，而且其2004年的獲利率比GAP多出3.5%。

　　那么，買手運營模式的改制從企業的哪些方面進行呢?我們通過對Inditex集團的改制運營案例可以最為直接地看出買手運營模式的改制過程與鞋服企業買手運營的過程。

　　一、培訓買手群體

　　在進行買手運營模式的改制中，首先需要做的是對公司買手進行專業化的買手操作培訓。這對于zara來說，品牌獨有的200多位專業設計師都要進行買手的培訓。

　　根據這些設計師的專業知識與運作經驗，首先規范了其運作的信息溝通意識。鞋服產品的設計在一般的設計師當中是基于對信息的收集。這些信息，會直接讓設計師們的設計方案產生不同的效果。讓設計師進行為期三個月的買手運作知識的培訓，使這些設計師在很短的時間內擁有買手的知識技能，成為買手是有著他們自身的先覺條件的，那就是他們對鞋服產品款式的敏感性與對時尚的慣性把握。

　　買手的知識技能培訓重點放在以下幾個方面：

　　1、設計知識的再培訓

　　雖然有的設計師為品牌服務多年，其中許多的設計師在時尚領域都取得過非常優秀的成績，但是王士如還是堅持了對其品牌所有設計師進行了知識的再培訓，其培訓的要點為對鞋服產品工藝設計、色彩認識、流行色彩的發現技巧等幾個重點方面，使公司設計師更加明確了由鞋服設計師轉為買手需要具備的現實設計知識技能。

　　2、對運營知識技能的培訓

　　買手需要鞋服市場運營的知識，能夠明確不同品牌的市場細分、市場定位、價格策略以及消費的行為。更要清楚地掌握競爭對手的市場運營信息。這樣能夠更好地讓自己開發的產品具有針對性。

　　同時，不同的鞋服產品款式可能需要的營銷知識也會在新的鞋服市場營銷當中具體體現，而這些鞋服產品的創造者是這些買手，需要買手在創造自己鞋服飾產品款式的同時，再創造一種鞋服產品營銷的概念來拉動市場消費。對買手的鞋服市場運營知識的培訓就顯得十分的重要，這也是買手不同于鞋服產品設計師只知設計不知市場的不同點與非常高的知識技能點。

　　3、對買手在市場當中建立自己的信息采購渠道能力的培訓

　　市場信息是買手能夠以最快最短的時間獲取鞋服產品開發的主要源點。對zara買手來說，信息決定著其產品開發的速度與開發的質量。從現在zara的產品上市當中可以看出，有的產品在時尚訊息還未被其他鞋服品牌采用的時候，它的店鋪當中就已經出現了這樣的產品，而且，其“少量多款”式的產品開發又會讓個性化消費時期的消費者滿足自己的心理需求。

　　對買手的市場信息網絡建設主要是讓買手在各自的市場運營當中建立起自己獵手、探手群體。這兩個群體是買手獲取市場信息的有力支持者，也可以說是買手的雙眼。獵手群體是為買手獲取市場新產品開發信息的;探手是為買手傳遞市場銷售信息的。這兩個群體構成了買手的信息網絡。

　　4、市場樣品采購與批量采購的技能培訓

　　買手的樣品采購是為了完善自己對產品開發的需求。市場上不同的鞋服品牌在市場上都需要進行零售。這也是買手們需要對其進行款式分析與采購的地方。采購到的樣品要具備自己品牌產品開發的實用性，而不是隨機亂買。

　　批量采購是買手在對一些貼牌加工廠商的一種采購行為。這需要買手在采購前制定采購項目實施的計劃。對一些與買手進行合作的貼牌加工廠商，買手需要經常的光顧他們的產品開發車間。

　　對適合自己品牌經營的款式，應當進行批量的采購。這些知技能讓買手在市場當中不光自己開發，還學會借助其他專業廠商進行產品的開發，有力推動了自己品牌的產品開發速度與更新款式的時間周期。

　　5、店鋪運營溝通技能培訓

　　買手需要學會與終端店鋪的溝通技巧。對店鋪的銷售情況應當有明確的把握，將店鋪銷售的信息用于自己調整產品開發的直接建議方案，去掉不必要的信息循環。能夠更為直觀地反映出產品款式的市場銷售。也便于買手進行下一個款式開發。

　　6、對店鋪銷售分析能力培訓

　　通過店鋪的銷售數據分析，買手將自己開發的款式進行數據分析。對于追加的款式進行有選擇性的追加，對于需要進行不同地區店鋪調貨的款式也會在分析銷售數據后進行快速的反映。這樣也就做到了zara品牌接近零庫存。

　　7、買手與買手、買手與企業協調能力培訓

　　買手的職業角色不是設計師那樣的專業技術人員，他們是鞋服企業的經營者。因此，需要對他們進行運營知識技能的培訓。買手企業運營模式最大的運營點就是信息與決策的溝通協調。要教會買手用運營者的技能去與不同的對象進行協調運營，以達到最快的運營效果。在市場當中，買手需要與買手之間就產品開發的信息進行有效的協調溝通。這點是十分重要的，因為同樣的信息可能會被二個以上的買手發現并采用。如果沒有溝通，就會造成款式上的雷同，而失去款式銷售的稀缺作用。企業建立起自己內部的信息數據庫，讓不同的買手在第一時間內能夠準確的查出自己采購到的新產品開發信息有無被其他同伴所采用。并且加強了買手與買手、買手與企業的協調處事能力。

　　8、對鞋服產品營銷陳列與色彩的培訓

　　鞋服產品營銷陳列技能是買手模式下重要的營銷手段，將鞋服產品的陳列以營銷的角度去進行操作。在買手的運作當中，他們對自己開發出來的款式有明確的陳列要求。因此，要對買手進行陳列知識的培訓，以更好的陳列方式完成對其展示。還需要對買手與企業陳列師、店鋪銷售師進行更好的合作。完成買手終端運營模式下的“三手協作”協調運營的技巧。

　　對色彩的培訓也是體現了從市場的實際運作角度出發的觀點。鞋服產品以色彩左右其生命，而買手在對色彩的運用上就是制造流行與引領流行。對色彩的基礎培訓的要點是放在色彩運用、色彩與鞋服的搭配等方面。

　　9、運營成本知識的培訓

　　買手的最為重要的一項培訓就是其運作的成本知識技能。如果不具備這一知識點與意識，那么就會造成企業產品開發與運營成本的快速增長，對企業的運營是十分不利的。成本知識培訓體現在對產品開發成本的培訓、對采購成本的培訓、對信息成本的培訓、對費用支出成本的培訓。

　　上述幾項的培訓，使鞋服設計師轉變成鞋服買手具有決定性的作用。

　　二、對企業的組織結構進行的改造與調整

　　買手運營模式是一種全新的企業運營模式，它的組織構架是以企業買手的工作溝通協調為主。而不是傳統鞋服企業那種單一固態封閉式的組織構架。

　　Inditexwys集團公司原有的組織構架也是傳統型的。其市場運營部門是獨立的，產品開發部門也是獨立的。生產部門也是獨立的，其他部門也都是處于一種與企業其他部門不溝通或建立的溝通制度很少。

　　對其組織構架進行了全面的運作改制。建立起買手模式下的企業組織部門，規范部門的職能，建立起有效的溝通協調機制，使買手運營的企業模式完全體現在企業運營當中。

　　企業的運營效率才得到突破性的轉變。也可以說，Zara品牌能夠做到今天的地步，完全的支持就是來自于企業改制后的買手組織運營模式。

　　改制后的各部門完全沒有了過去的那種溝通協調障礙，呈現在企業每個部門、每個員工面前的是企業各種數據的使用，加快了協調的速度，也使自己企業的運營達到了最快的效率上去。

　　三、產品開發模式的改制

　　基于買手模式下的產品開發是一種設計師與買手相互協調的開發機制。Zara在開始的時候也是完全由設計師進行閉門造車式的產品開發，使企業的產品開發得不到市場的承認。

　　在引入買手運營模式后，由買手擔當產品開發的主要信息供給者與產品開發主要的角色。其自己對于那些新進入到鞋服設計師角色的設計師進行自主產品開發，以補充買手在產品款式開發上的不足。

　　買手的職能在Zara體現三種開發職能。一是收集新產品開發的信息與時尚因素，將這些未完成產品最終設計的信息發送回企業設計部門，由設計師進行款式的加工修改，最終完成產品的開發;二是自己獨立完成產品款式的開發，直接將開發的產品發送到自己加工廠或外協加工廠家，完成產品生產，款式圖與款式信息發送公司產品開發部與協調中心進行備案;三是利用貼牌廠商的產品開發成果進行產品批量采購，這也完成了買手的產品開發職能。

　　設計師的工作職能有有三種：一是替買手收集到的信息進行款式的加工修改。完成產品的開發工作;二是自己進行產品的開發，以補充Zara原有的西班牙品牌風格;三是收集與整理產品開發的信息資料。對信息資料進行管理與維護。

　　四、改進企業物流配送體系

　　Zara的產品上市幾乎是全球同步的。這主要來自于對自己物流配送體制的改進。采用買手企業物流的運作機制，使自己的產品很好地做到了快速上市節奏。

　　公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬于不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協作廠商。這樣就會使自己的物流達到了快速有效。

　　同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反饋。物流數據的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接地反映在物流當中，便于物流的調配與使用。

　　五、改善終端店鋪運營模式

　　鞋服企業一般都是傳統的七零八碎與坐等式銷售。在對Zara終端店鋪進行買手模式改制后，使其從原有銷售額猛增至二十億。

　　買手終端店鋪模式就是利用積極的培訓店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手。讓他們形成統一品牌模式下的不同運營方法，使各店鋪的產品與銷售模式都得到了最大化的增長。

　　六、企業整體運營制度與考核體系的改制

　　制度改進行重點是進行了企業與外協企業的協作制度改進、企業內部各部門協作制度改制、各部門與買手的協作制度、以及其他用于企業運營的制度體系。

　　考核機制在買手制度當中最具有特點，它將企業不同的部門、不同的工作人員的工作進行量化的執行，使公司每一個人都能夠明確自己一天之內所要完成的工作量，對突發性工作量的分攤等都具有明確的工作指標與調配辦法，使公司總裁的整體運營達到了最直接的考核。這些方法造就Zara的買手運營模式，可以說，鞋服企業買手運營模式已經是鞋服品牌進行洗牌的主要企業運營模式。

　　從Zara的買手運營模式當中，我們可以看到服飾品牌的品牌文化與品牌價值是由銷售量帶動起來，并不是空說品牌文化與其價值就能夠體現出其價值，而是要經過市場的檢驗。鞋服品牌主要的競爭力是什么?

　　我的回答很簡單：款式!沒有款式，品牌成就不了市場，沒有市場，就沒有品牌的價值。在對許多國際品牌進行買手運營模式改制的時候，在培訓一些國際品牌的買手的時候，你會發現這些品牌以及操作這些品牌的人，無一不是在從產品的款式進行整體的運營，而不會像國內鞋服企業那樣不做踏實的事情，而將品牌的重點放在一些無謂的概念炒作上，那樣只會消損企業的實力。

　　對于買手模式當中買手模制產品的說法，國內許多的鞋服企業都好像十分的厭惡這種行徑或是做法。而是一味地進行閉門造車式的產品開發。這也是對買手運營模式認識不足的一種想法。

　　買手模式是最大化的收集市場信息，然后運用這些信息進行產品款式的改制，以形成自己的產品風格，而不是一味地仿制。

　　國內的鞋服界朋友最為熟悉的艾格、ONLY、愛斯普利特等一些國際品牌，哪一家不是運用買手模式進行運作的。又哪一家不是在國際市場當中取得了成功呢!（-最權威最專業的鞋業資訊中心）