【-鞋世界導(dǎo)刊】最近一兩年，“集成店”或“概念店”的詞匯被鞋服行業(yè)中的人士不斷提及，成為行業(yè)議論的焦點(diǎn)。在終端日益增長(zhǎng)的“兩高”時(shí)代，高租金、高用工成本成了整個(gè)的通病，為了解決上述問(wèn)題，大家紛紛在賣場(chǎng)形式和產(chǎn)品組織上下功夫，其中最受人關(guān)注的有溫州奧康和紅蜻蜓品牌對(duì)新的探索。為此不禁有人大呼，集成店時(shí)代到了。

　　奧康：名品空間

　　在眾多還在連鎖專賣中苦苦掙扎時(shí)，奧康為進(jìn)一步迎合消費(fèi)需求，以全新的營(yíng)銷思維將品牌整合，推出了名為“”的零售終端模式，這輪營(yíng)銷模式改變了過(guò)去“單牌單賣”的做法，把諸多品牌綜合在一起。

　　2007年10月，奧康在山東荷澤開(kāi)出了面積達(dá)2300平米的藍(lán)海名品空間，囊括了奧康旗下奧康、美麗佳人、紅火鳥(niǎo)、康龍、GOEX五大品牌，隨后又在山東開(kāi)出4個(gè)規(guī)模較大的名品空間。位于溫州的黎明名品空間面積也達(dá)1000多平米。

　　“名品空間”在視覺(jué)上給消費(fèi)者一種沖擊，寬敞的店堂，給人的感覺(jué)不僅僅是購(gòu)物，還有休閑、使消費(fèi)者充分體驗(yàn)到奧康的文化、理念。顧客需求與產(chǎn)品供給相結(jié)合，給顧客更多的選擇機(jī)會(huì)，做到了品牌優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享。無(wú)論是在終端管理、經(jīng)營(yíng)成本還是顧客群體方面，“名品空間”都將占盡優(yōu)勢(shì)。奧康集團(tuán)總裁王振滔曾表示：“這是一個(gè)大趨勢(shì)，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對(duì)終端的又一次革命。”

　　紅蜻蜓：集成概念店

　　由于一品一店這種傳統(tǒng)專賣店零售終端模式，很容易被企業(yè)快速?gòu)?fù)制，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，高租金下的開(kāi)店成本猛增，企業(yè)不得不考慮將專賣店的單位效益最大化，增加銷售產(chǎn)品的種類。為此，紅蜻蜓通過(guò)對(duì)國(guó)外ZARA模式的探索分析，提出了一個(gè)被稱作品牌集成店模式(GT)的終端新模式。

　　同是2007年10月，紅蜻蜓第一家300多平米的集成概念店在溫州解放路亮相，主要經(jīng)營(yíng)(包括運(yùn)動(dòng)皮鞋)、紅蜻蜓皮具、紅蜻蜓女裝和飾品四大類產(chǎn)品。隨后紅蜻蜓集成店模式在全國(guó)推開(kāi)，采取新開(kāi)店或原有單體店改造的方式來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。

　　相關(guān)資料顯示，紅蜻蜓品牌集成店大致分兩類，大集成店面積100平方米以上，店內(nèi)經(jīng)營(yíng)紅蜻蜓品牌的服裝、鞋、皮具及飾品四類數(shù)百種男女用品，小集成店面積一般只有幾十平方米，只賣除服裝外的其他三類產(chǎn)品。改成集成店后，單店效益提高了25%，效益好的增幅高達(dá)300%。比如，傳統(tǒng)的專賣店，如果只能擺放300雙鞋，改造成集成店后，店里可擺放原有數(shù)量的鞋外，還可擺放50個(gè)包及100件飾品，這樣門店的容積率就得以大幅提升。

　　從奧康和紅蜻蜓的終端渠道變革中，我們可以找到他們的共同點(diǎn)：都向規(guī)模化、集中化方向發(fā)展。我們姑且將其統(tǒng)稱為“品牌集成店”。這種模式可謂專賣店外延的一種形式，它將專賣店的作用進(jìn)一步放大，從某種意義上來(lái)說(shuō)，也反映出中國(guó)鞋業(yè)渠道未來(lái)的發(fā)展方向。下面簡(jiǎn)要分析一下這種模式的優(yōu)勢(shì)所在：

　　成本優(yōu)勢(shì)

　　鞋業(yè)由于其特殊性，對(duì)開(kāi)設(shè)店面的位置要求比較高，而近幾年地產(chǎn)價(jià)格不斷上漲，店鋪?zhàn)饨鹨搽S之水漲船高，據(jù)行業(yè)人士透露，國(guó)內(nèi)二線城市商業(yè)店面租金平均價(jià)已超100萬(wàn)/100平方米，有的地方甚至高達(dá)200萬(wàn)，就連國(guó)內(nèi)三線城市平均租金也達(dá)到了40萬(wàn)/100平方米。這樣的租金水平，單一品牌的，已經(jīng)很難支撐。并且，租金和轉(zhuǎn)讓費(fèi)仍然在不斷上漲，除了人員工資、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等，專賣店盈利存在較大問(wèn)題，而品牌集成店則可以較好地緩解這種狀況。

　　紅蜻蜓品牌相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，采用集成店模式，能夠使店內(nèi)每一平米的成效得以提高，預(yù)計(jì)集成店模式的租金壓力比單品店要下降15%。奧康相關(guān)人士也曾表示，“名品空間”不必開(kāi)在一流地段的一流位置，可以選取相應(yīng)的二流地段的一流位置，同樣的面積，地段租金至少相差3倍以上，這就給成本控制留下了很大余地。

　　規(guī)模優(yōu)勢(shì)

　　和傳統(tǒng)專賣店相比，品牌集成店不僅面積大大提升，而且產(chǎn)品種類更為豐富，能夠給消費(fèi)者提供更多服務(wù)。紅蜻蜓集成概念店借鑒國(guó)際上流行的大店運(yùn)作模式，集中展示紅蜻蜓品牌旗下各類產(chǎn)品，讓消費(fèi)者在店內(nèi)挑選皮鞋的同時(shí)，還能很方便地購(gòu)齊所需要的皮具、服裝、飾品等，旨在滿足消費(fèi)者“一站式”購(gòu)物的需求。奧康方面則認(rèn)為，傳統(tǒng)不同品牌間的專賣店呈分散型分布，消費(fèi)者為購(gòu)買同一類型的產(chǎn)品，貨比三家，不得不一家一家地尋找，200平米到500平米之間的“名品空間”，讓消費(fèi)者有了更多的選擇。

　　形象優(yōu)勢(shì)

　　傳統(tǒng)的專賣店往往是單品單賣，店內(nèi)產(chǎn)品比較單一，店面形象比較枯燥，而品牌集成店則可以將本品牌的各種不同種類或者不同風(fēng)格的產(chǎn)品集中展示，這樣店鋪在產(chǎn)品搭配方面就顯得更加豐富，形象也更加突出。另外，將本品牌的產(chǎn)品同時(shí)展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，會(huì)給消費(fèi)者一種震撼效果，對(duì)于提升品牌在消費(fèi)者心中的知名度與美譽(yù)度大有益處。

　　雖然集成店相較于普通專賣店有更多優(yōu)勢(shì)，但有行業(yè)人士表示，這并不代表所有的企業(yè)和品牌都適合這種模式。因?yàn)榭此浦皇窃趥鹘y(tǒng)的專賣店里加入更多品類的商品，其實(shí)需要企業(yè)實(shí)力來(lái)支撐，一方面需要企業(yè)已有多元化的發(fā)展，或者有創(chuàng)建多品牌的實(shí)力，不然簡(jiǎn)單地增加產(chǎn)品樣式，只會(huì)增長(zhǎng)成本，不會(huì)帶來(lái)任何新增效益;另一方面需要企業(yè)的管理跟上，包括物流、產(chǎn)品的自主設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)等，而這些一般都需要較大投入，中小企業(yè)一時(shí)很難達(dá)到。

　　除了集成店，事實(shí)上有些品牌企業(yè)也在摸索其他的創(chuàng)新模式，像從2004年起就開(kāi)始尋求差異化的shoebox“全家人的鞋柜”模式以及近幾年成都克克女鞋推出的第三代真皮女鞋專賣模式等。

　　shoebox：全家人的鞋柜

　　“這里是您全家人的鞋柜，出生嬰兒的寶寶鞋，職場(chǎng)女性鐘愛(ài)的時(shí)裝鞋、男鞋、運(yùn)動(dòng)鞋、拖鞋，來(lái)這里可以找到適合您全家的鞋!”與達(dá)芙妮專賣女鞋不同，Shoebox出售男、女、童鞋，甚至包括一些鞋類用品，“無(wú)鞋不有”，這是達(dá)芙妮鞋業(yè)老總陳英杰為Shoebox下的定義。在店址選擇上，Shoebox更突出“社區(qū)”概念，價(jià)位更趨平價(jià)化，“鞋柜不貴”“貼近大眾生活”是Shoebox的定位。因?yàn)殡S著越來(lái)越多的社區(qū)出現(xiàn)，大眾消費(fèi)習(xí)慣正在從百貨公司向社區(qū)商圈轉(zhuǎn)移，Shoebox里面沒(méi)有太多流行元素，主要的優(yōu)勢(shì)就是性價(jià)比，更關(guān)鍵的是方便全家人購(gòu)買。有相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，自2004年創(chuàng)立至今，Shoebox 6年間門店數(shù)超過(guò)1000家，覆蓋全國(guó)21個(gè)主要城市，形成了強(qiáng)大的銷售體系。

　　克克女鞋：第三代專賣模式

　　作為真皮女鞋的后起之秀，克克女鞋在四川市場(chǎng)勇于創(chuàng)新，推出了“第三代真皮女鞋專賣模式”，目前川內(nèi)專賣店已超過(guò)百家，已被業(yè)界廣為關(guān)注。這個(gè)模式的特點(diǎn)是：

　　1、產(chǎn)品細(xì)分，只做中檔真皮女鞋，價(jià)位適中。

　　2、區(qū)域定位明確：只做二三級(jí)市場(chǎng)，在局部成為領(lǐng)先品牌。

　　3、零售思維，所有店鋪，由公司專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)直接管理。

　　4、客戶只作為投資商，不參與管理，只進(jìn)行監(jiān)督。有純利保底，客戶投資無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，改變了行業(yè)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈模式。

　　5、用移動(dòng)管家對(duì)所有店進(jìn)行即時(shí)進(jìn)銷存管理，客戶沒(méi)有庫(kù)存壓力。

　　6、開(kāi)辦自己的零售學(xué)院，進(jìn)行造血輸血，為擴(kuò)張做人員儲(chǔ)備。

　　事實(shí)上，無(wú)論哪種模式，哪種專賣，未來(lái)能否贏得消費(fèi)者贏得市場(chǎng)，主要取決于兩個(gè)方面，一是資源的整合，特別是對(duì)商品的整合必須要適銷于消費(fèi)者，店鋪整體給消費(fèi)者的感覺(jué)要時(shí)尚化，年輕化、品位化。二是體現(xiàn)在服務(wù)和管理，通過(guò)細(xì)節(jié)的專家顧問(wèn)式管理來(lái)贏得銷售。（-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心）