【-品牌觀察】經(jīng)歷高庫存危機的短暫陣痛后，全球第二大體育用品商在中國已重返增長跑道。們從中可以學到什么？

　　多年以后，人們一定會把2008年奧運會看作是中國體育用品市場一個戲劇性的轉(zhuǎn)折點。并沒有像之前所誓言的那樣在中國市場奪取冠軍，反而被李寧超越。在井噴行情意外落空后，所有的體育用品制造商都被龐大的庫存壓得喘不過氣來，阿迪達斯由此開始了漫長一年的修復(fù)期，本土品牌卻一路高歌猛進，李寧、、中國動向、匹克和特步等都在財務(wù)報表中顯示出強勁的增長。人們本以為，一個新的時代開始了。

　　但現(xiàn)在，情形完全反過來了。

　　李寧、中國動向等已經(jīng)滑入業(yè)績增長的慢跑道，而脫掉庫存包袱的阿迪達斯得以輕裝上陣，重拾擴張戰(zhàn)略。2010年底，其公布了雄心勃勃的“通向2015”計劃，將從彼時的550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，新增門店數(shù)將達2500家。此番疾速擴張的結(jié)果，直接反映在2011年的半年報中：大中華區(qū)銷售增長38%，達5.52億歐元，創(chuàng)該地區(qū)歷史新高。“過去半年中國是全球增長最快的市場，”阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮(Colin Currie)不無驕傲地對記者說：“我們再次激起經(jīng)銷商的信心，他們的反饋是：阿迪達斯又回來了。”

　　這番快速開店的情形似曾相識。早在2006到2007年，阿迪達斯就經(jīng)歷過這種高速增長，年增速為15%以上。但在2008年，由于發(fā)現(xiàn)單店增長不佳，時任全球CEO的柏文康開始反思是否應(yīng)當重質(zhì)而非量，從而放緩擴張速度。此后的糟糕狀況無需過多贅述，斥巨資贊助2008北京奧運會的阿迪達斯原本期待市場的再度爆發(fā)，卻未料到緊接而來的經(jīng)濟危機毀壞了美妙期許。

　　從2009年到2010年，這位好勝的選手始終在銷售低增長或者負增長中蟄伏。清理大量庫存、修補與經(jīng)銷商的緊張關(guān)系與之更緊密的合作、調(diào)整區(qū)域架構(gòu)、重新梳理產(chǎn)品戰(zhàn)略……

　　直至今日，當一度超越阿迪達斯、短暫攀上中國市場亞軍的李寧陷入困境，阿迪達斯決定伺機抓住對手軟肋全面反攻，攻入對方以往的優(yōu)勢陣地：低線城市。阿迪達斯的野心并沒有改變：超越耐克，成為中國市場第一。“我會用的比喻是，當我行車時，引擎卻壞了。但我不能停下車來，慢慢修理，然后重新上路。”阿迪達斯高級銷售副總裁博濟勇(Philippe Bocquillon)對記者說，“不，不可能這么做，因為這個市場上的所有人都在高速行駛。”

　　但是，正如過往歷史中曾出現(xiàn)的問題一般，在資源畢竟有限的情況下，如何分配用于低線城市擴張與提升一二線城市單店產(chǎn)出的資金、精力和時間，成為高嘉禮團隊幾乎每天都會探討的問題。“我們現(xiàn)行的挑戰(zhàn)確實是，提高我們在低線市場知名度的同時，能在一二線城市繼續(xù)保持優(yōu)勢。”高嘉禮坦承。

　　相形之下，中國本土需要好好檢視過去的增長模式了。以往諱疾忌醫(yī)的高庫存隱患正在逐個爆發(fā)——繼李寧、中國動向陷入困境后，特步也未能幸免。根據(jù)其今年上半年財報披露，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅約為92%，其中成品一項，存貨金額就達到4.74億元，是去年上半年的0.84億元的5.64倍;整體營運資金周轉(zhuǎn)日數(shù)從2010年的27天，延長至今年上半年的66天。安踏存貨金額已同比增加20.3%，匹克也令人擔憂地上漲了41%。

　　誰也別想逃脫地心引力。過去憑借向經(jīng)銷商渠道壓貨的方式，這些本土品牌取得了表面上的高增長，但這一定時炸彈還是引爆了。反過來看，阿迪達斯(還有耐克)在此危機中所展現(xiàn)的零售管理能力，給李寧們結(jié)結(jié)實實地上了一課。

　　這不是一個新時代的開始—而是一個依靠低價、渠道規(guī)模取得增長的舊時光的終結(jié)。

　　“Sell-through”

　　阿迪達斯在2009年和2010年間的低迷增長勢頭，的確為大量庫存所拖累。為了及時清理庫存，激活現(xiàn)金流，經(jīng)銷商們不惜對產(chǎn)品大打折扣，此舉不僅傷害了阿迪達斯的高端品牌形象，而且導(dǎo)致很多門店處于虧損狀態(tài)，造成“雙輸”局面，公司與經(jīng)銷商的關(guān)系一度緊繃。

　　化解庫存危機成了全公司的共同任務(wù)，但主要變局者，則是原本在阿迪達斯歐洲工作、2007年加入阿迪達斯大中華區(qū)的博濟勇。這名法國籍經(jīng)理人在庫存問題最深重的2009年逐家拜訪經(jīng)銷商，試圖解開關(guān)系的死結(jié)。一些表層問題很容易發(fā)現(xiàn)，比如，正因為舊的庫存無法出清，經(jīng)銷商不愿意再購買新貨，如此一來，銷售終端缺乏提振力，產(chǎn)品積壓，形成惡性循環(huán)。

　　降價出售看起來是唯一出路，但博濟勇希望一切實施起來更井井有條。他設(shè)立了EPR(Early Price Reduction)制度，嚴格規(guī)定只有待30天之后，產(chǎn)品才能被8折出售;90天之后，折扣可以變?yōu)?折。如果實在出清不了，阿迪達斯會將這些產(chǎn)品買回，在自己的工廠折扣店出售。事實上，在危機期間同樣遭受庫存困擾的耐克，就是以開工廠折扣店的形式低調(diào)消化庫存。為此，阿迪達斯也新開不少工廠折扣店，現(xiàn)有總數(shù)達到48家。

　　更為關(guān)鍵的一舉，是博濟勇從歐洲市場引入曾經(jīng)讓他獲益良多的方法：在公司內(nèi)部，賣給經(jīng)銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經(jīng)銷商負責開出的零售門店內(nèi)，真正被賣給顧客的貨品，則被定義為“Sell-through”。在體育用品行業(yè)，經(jīng)銷商訂貨和產(chǎn)品上市的時間，前后相差8至9個月，這會為經(jīng)銷商帶來估錯市場前景的風險。過去，所有品牌商都是將“Sell-in”的銷售任務(wù)完成便宣告大吉，究竟能賣出多少“Sell-through”以及一系列滯貨風險，全由經(jīng)銷商承擔。

　　博濟勇決定改變這一局面。“不要談?wù)撃?個月之后可以賣出多少，而要討論每天能賣出多少。”他告訴經(jīng)銷商們。2009年初，專事“Sell-through”的團隊成立，終極目標就是實現(xiàn)“Sell-in”和“Sell-through”能最終保持一致，也即經(jīng)銷商的所有進貨，都能被順利賣出。

　　事實上，在經(jīng)濟危機之前，阿迪達斯就試圖將零售終端納入每日更新的銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng)，據(jù)一位阿迪達斯員工透露，公司為這個系統(tǒng)投入上千萬元成本。但令人沮喪的是，不少經(jīng)銷商以“過于麻煩”、“擔心泄露過多商業(yè)機密”為由拒絕提供每天的數(shù)據(jù)更新。

　　2009年的低迷市況改變了一些經(jīng)銷商的態(tài)度。博濟勇說起一則讓他印象深刻的故事：2009年危機最深重之時，一位南方的經(jīng)銷商向博尋求幫助，稱他的庫存積壓情況嚴重，需要阿迪達斯提供財政上的幫助，并給出戰(zhàn)略建議。然而，甫一見面，博就發(fā)現(xiàn)，這位“陷入困境”的經(jīng)銷商卻開著一輛锃亮的新車寶馬7系列。博濟勇當時的反應(yīng)就是：為何你有錢買一輛新車，而不把這些錢投入到你奄奄一息的生意中去?

　　這恰恰是阿迪達斯與經(jīng)銷商相互間矛盾的根源問題。這些依靠在當?shù)厥圪u耐克、的經(jīng)銷商，迅速實現(xiàn)財富積累后，急于借助一系列的豪奢物質(zhì)來包裝自己的社會地位，卻不怎么愿意將所賺再次投入生意的長期發(fā)展。

　　所幸的是，經(jīng)濟危機讓經(jīng)銷商們意識到短視所帶來的危及生存的威脅，何況，數(shù)量的膨脹，也讓彼此之間的競爭加劇，根據(jù)博濟勇的判斷，這些年，一些規(guī)模甚小的經(jīng)銷商將最終消亡。

　　正是這番悟得，讓大多經(jīng)銷商決定與阿迪達斯更緊密的合作。“多虧了經(jīng)濟危機，讓這番轉(zhuǎn)變變得更容易，”正在學習中文的博濟勇說：“所以我非常同意中國人的說法，有危才有機。這非常正確。”

　　現(xiàn)在，大部分阿迪達斯門店的銷售數(shù)據(jù)(即“Sell-through”)都能被每天導(dǎo)出。“我可以知道三天前顧客買了多少阿迪達斯的產(chǎn)品，不需要多等。”博濟勇說。這么做的好處在于，博可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，判斷哪些是暢銷產(chǎn)品，哪些是不那么受歡迎的產(chǎn)品。針對滯銷產(chǎn)品，博每個月與營銷部門溝通，在最后一招棋“降價促銷”之前，依靠營銷力量，助推一把。“我們終于可以做到，和經(jīng)銷商擁有對庫存的一致定義和相同計算方法了。”博說。在提及本土品牌目前遭遇的同樣庫存危機時，博說：“拖得越久，庫存越難清理。”

　　事實上，“Sell-through”系統(tǒng)的建立，也是幫助阿迪達斯提升單店產(chǎn)出的有效方法。為此，阿迪達斯新成立了一支“門店監(jiān)管”(Franchise operation)隊伍，由首席運營官Erick Haskell負責管理。這支有好幾百人的隊伍被定時派往各個門店，尤其是新開門店，檢查產(chǎn)品陳列和擺放是否符合規(guī)范，人員是否到位，服務(wù)是否達標。“他們會親自上陣，左右擺弄產(chǎn)品，讓它們看起來更像樣。”Erick Haskell說。而所有的這些都將被記錄在案，成為定時提交的報告。除此之外，阿迪達斯也有零售業(yè)慣用的“神秘顧客”，在店員不知情的情況下，檢測門店的服務(wù)質(zhì)量。

　　“當前，我們確實有太多的同時‘優(yōu)先’的選項，所以不同部門之間必須以更為密切的關(guān)系進行合作，協(xié)調(diào)生意的各個部分。”Erick告訴記者。

　　一天三店

　　你可能對新開門店的消息不足為奇。但今年9月底，阿迪達斯在哈爾濱紅博世紀廣場的新門店卻有特別之處。在開業(yè)儀式上，四名身手矯健的戶外運動高手攀上攀巖墻后，利落地將開業(yè)緞帶扯下，一瞬間，一面巨型畫幅降下。此時，你才覺出這家店的不尋常來，沒錯，這是一家戶外用品專營店，而且是阿迪達斯在中國的首家戶外專營店。

　　這是阿迪達斯在體育用品零售門店相對飽和的一二線城市所進行最新嘗試：針對各項運動的專業(yè)門店。今后，還會有阿迪達斯專業(yè)籃球店、專業(yè)跑步店等出現(xiàn)。

　　這場活動更值得玩味之處在于，整場活動是阿迪達斯北區(qū)的團隊在掌控局面，而非阿迪達斯上海總部。“他們將負責保證活動順利進行，”高嘉禮說，“我們在中國現(xiàn)在有7000家店，各區(qū)域必須確保每家店得到的管理是正確合適的。”

　　事實上，這是阿迪達斯于2009年年中開始調(diào)整區(qū)域架構(gòu)的結(jié)果，原本的東、南、北區(qū)被更細致地分為東、南、北、中(西)區(qū)。去年5月，阿迪達斯還在成都成立西區(qū)總部辦公室。過去，各大區(qū)的任務(wù)主要是與當?shù)亟?jīng)銷商溝通，而現(xiàn)在，他們有了更多營銷上的自主權(quán)。在10月剛剛結(jié)束的每年兩度的訂貨會上，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，他們領(lǐng)到的產(chǎn)品名錄也不盡相同，阿迪達斯根據(jù)每個區(qū)域的氣候特征和人群特點，給出了不同的產(chǎn)品供經(jīng)銷商選擇;而在過去，各地經(jīng)銷商拿到產(chǎn)品目錄則是一樣的。

　　此番調(diào)整的背后原因，正關(guān)乎阿迪達斯眼下最重要的任務(wù)：規(guī)模擴張。2009年之前，阿迪達斯?jié)B透的中國城市還集中于一線到三線城市。現(xiàn)在，阿迪雄心勃勃地要滲透到中國更廣袤的4線到7線城市。進入這些原本陌生的“甚至連名字此前都未聽說過”的城鎮(zhèn)—山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建的平潭縣—顯然需要更靈活的戰(zhàn)術(shù)和貼身巷戰(zhàn)，賦予地區(qū)更多自主權(quán)、縮短決策鏈也成為必然。

　　為此，阿迪達斯已在盡力減小內(nèi)部溝通的成本，各部門間的合作關(guān)系比之以往更為緊密。現(xiàn)在，每個部門最高頭銜的管理者每周四都會進行定期會議，交流手頭工作。對于高嘉禮、博濟勇、Erick Haskell這個今年年初才創(chuàng)建的三人最高領(lǐng)導(dǎo)團隊而言，“粘在一起”更是常態(tài)。“我們總是在開無窮無盡的會，討論所有大大小小的事情。”Erick說：“組織架構(gòu)調(diào)整不僅發(fā)生在各區(qū)域，也發(fā)生在我們內(nèi)部。”

　　很大程度上，這樣的親密無間對正在高速開店的阿迪達斯而言，亦是一種必需。眼下，阿迪達斯的開店速度極為驚人。“平均而言，我們一天要開三家新店。”Erick告訴記者。

　　管理層之間的分歧時有存在。譬如關(guān)于選址。阿迪達斯要進入將近1000個新城市，而可選擇的目的地更多達2500個。專門的調(diào)研團隊會前往當?shù)兀�調(diào)查當?shù)鼐用竦氖杖胨�平，詢問他們會為體育用品花費多少錢，喜歡的運動項目等。不僅如此，這個團隊還要考察當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，統(tǒng)計該地共有多少家電影院、超市、銀行、酒店等。以此確定應(yīng)該進入的城市。

　　“我們會有不同的意見，”博濟勇說，“但是我們開會的目的就是為了爭辯，從而說服對方。一旦得出結(jié)論之后，我們都會按此執(zhí)行，絕不更改。”

　　物流配送是Erick遭遇的另一個大挑戰(zhàn)。讓Erick始料未及的是，他發(fā)現(xiàn)將貨品從蘇州的倉儲中心運往烏魯木齊居然要花上整整一個禮拜。“平常我們的運輸時間一般在2至3天內(nèi)，但如何快速把產(chǎn)品運到烏魯木齊，則目前我們碰到的最大問題。”Erick已經(jīng)訂下計劃，將在天津再建一個倉儲中心，2013年投入使用，以滿足阿迪達斯日益壯大的銷售網(wǎng)絡(luò)供貨需求。

　　在低線城市，預(yù)計阿迪達斯會遇到同樣激烈的競爭，傳統(tǒng)上，4線-7線城市向來是李寧、安踏的天下。“我們的競爭對手已是那里的熟面孔，而我們則是‘新來’的品牌。”Erick說。

　　“低線市場的消費群集中在工薪階層，他們很注重產(chǎn)品的性價比和品牌影響力。”一位李寧的管理層說。很明顯，阿迪達斯如果在低線城市維持其在一二線城市的高價位，肯定無法贏得大部分顧客的傾心。

　　阿迪達斯為此打造的新品牌NEO正是為攻入這部分市場而生，它與三葉草(Originals)同屬于休閑、時尚的生活方式品牌，但平均價位則是前者的一半，比李寧、安踏的價格略高50元到100元不等。阿迪達斯希望以此探測低線城市的顧客會為了穿上一雙“國際品牌”而愿多支付多大的溢價。

　　不過，截至目前，NEO的成效尚不明顯。“品牌的名頭不響，而且價格在4-7線城市還是偏高。”一位知情者說。這個結(jié)果讓高嘉禮多少有些頭疼，當前的緩沖做法只能是，沿用三葉草、三條杠(Sports Performance)等品牌，設(shè)計更多價格偏低的基本款，來滿足低線城市需求。

　　“我們不是從零做起。”高嘉禮說。新的目標已經(jīng)確定：阿迪達斯年初宣布，預(yù)計今年在華銷售額將達10億歐元，今后五年，阿迪達斯在華年銷售額將以15%至20%的速度增長。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）