看在華歐美企業如何做測評

　　接觸黃漢民的初衷是請他以普華永道咨詢顧問的身份就人才測評談些看法。而他給我們提供的觀念闡述更多是基于多年在歐美企業從事人力資源管理的相關實踐。我們由此找到了另一個興奮點――請他談談歐美企業如何做人才測評，以及從用戶角度看人才測評服務業的感觸。

　　1. 我所經歷的人才測評
　　1994年，我在雀巢公司人力資源部任職，經歷了第一次測評。
這次測評以問卷形式進行，內容包括數學、推理、概念和圖片等，相當于一般的智力測驗。考核的對象是從文員到經理所有在職人員，目的是測出智商不符合工作需求的人。
　　此后，我在歐洲喜力得公司（HELIT）任人力資源經理時，又體驗了disc測試。此次測試是在管理層培訓之前實施的。目的是使員工了解自己的性格與工作中上司的風格，測評結束后就組織了人際關系培訓的課程，其中一門叫“因時而異的領導風格”（Situational Leadership），的確很有效果。
　　第三次印象深刻的測評也發生在我在喜力得工作時。當時我作為客戶接受一家新加坡培訓公司培訓。培訓前他們要求我就自己的性格和風格填寫問卷，也請我同事填問卷談他們對我的看法。這幾份問卷后來都在我手里，我很清晰看到自己初衷和給別人印象間的差距。隨后的培訓內容是雙贏溝通（WIN COMMUNICATION）。，因為測評結果帶給我的沖擊，這門課讓我受益匪淺。
　　最近一次測評是在普華永道進行的職業傾向測評。有大約60個問題讓我們選擇，然后根據結果進行培訓，根據不同角色組合團隊。
　　據我了解，歐美企業的人力資源體系本身很完善，很多跨國公司有亞洲區測評中心，配備熟悉測評工具使用的人力資源從業者，由專業測評公司提供工具量表，他們組織測評，測評結果再由專業測評公司來評價。人力資源經理只需要選擇適合需要的測評工具就可以。
　　大多跨國公司均有選擇性地使用了人才測評的某一方面，而且目的性很強，基本用到點子上。現在，越來越多的在華跨國公司使用評估中心方法去選拔管理人才。

　　2、心理測評不是全部
　　我非常贊成廣義的人才測評――通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量、評定，包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段。而現在多數人理解的人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。
　　目前，各種媒體熱衷報道心理測評，許多網站還開有網上人才即測即評的項目。許多企業和政府部門紛紛聘請人才測評中心測評其干部，以便提拔他們到各重要崗位。更令人擔心的是，這些單位把心理測評當作主要考核手段和方法，稱之為省時、高效、科學、客觀的現代人才選拔手段，而且有互相效仿之勢。這是有相當風險的。
　　依我之見，心理測評只是人才測評的一個部分，而且只是對主流人才選拔方法如評估中心方法的一種有益補充。我有許多理由這樣說。
首先，各種心理測評工具本身的信度和效度仍待完善，加之測評只能是間接進行，其結果由于不同環境均有所不同，不可能很準確。如果引進西方心理測評文本而翻譯不當，加上我們不同的文化背景和價值觀，其效果將更不可靠。
　　其次，心理測評使用不當也會產生問題。如果一個人為選擇正確的職業發展方向進行保密性的心理測評，他可能講真話，測評結果可能較正確。但如果單位用心理測評挑選干部，那就有可能有人說謊，投其所好，產生所謂的“羅森塔效應”，也正因此，風行西方的360度評估方法在亞洲文化背景下不被看好。
　　此外，現在心理測評工作者的知識、技術、素質尚待提高，這也直接影響這一方法的可信度及其推廣工作。
　　也許是基于以上理由，在華跨國公司在挑選人才時并不很看重各種心理測評手段，而把它們當作全面考核人才的一種有利補充。這值得我們國內企業借鑒。

　　3、其實你有很多選擇
　　除了實施一些人才測評項目以外，歐美公司還會用其他方式靈活地觀察人員是否適合某個崗位。
　　麥當勞在招收見習經理時,除了面試以外,還安排員工去實地作工三天。實地感受工作的滋味。有些人在面試時很有熱情，說不怕吃苦，但是真正到了崗位，自己就吃不消，走了。
　　喜立得招收銷售人員時，面試之外會安排應聘者搭乘摩托車去工地實地銷售三天，就此觀察他如何和客戶溝通，也讓應聘者感覺一下自己是否確實喜歡和勝任工作。
　　很多公司會根據實際情況靈活運用甄選方法。普華永道招聘咨詢顧問時，因為這個行業的特殊性 ，往往直接由經驗豐富的顧問和應聘者深入面談。而招收審計人員，可以從大學畢業生中多中選優，就有淘汰性的筆試，面試也用得比較多。為給以后的干部培訓做準備，普華永道會組織一些人參加三至四天的活動，在活動中考察人員的主動性、交際能力等。

　　4、測評要和管理結合
　　目前，不少企業熱衷測評。其實測評不是孤立的工具，應該和企業管理體系配合發揮作用。我感覺，某些企業在制度安排上還存在缺陷。
很多國有企業有競聘上崗制度，而在外企是沒有的。這說明企業人才制度不完善。一個不到一百人的國有企業，經營相當穩定，卻要競聘上崗。總經理不知道誰能做什么,為什么會出現這種情況?因為沒有完善的人力資源管理系統，每年不做人才計劃。而外企很多有三年的人才計劃，每一年都會有審核。對員工的情況一清二楚，如數家珍。另外,競聘上崗也有管理層好面子的原因――總經理不敢拍板，怕得罪人。不如讓競聘者自己去演講。但是演講好并不代表他可以做好。沒有長期績效考核的基礎，難免以偏概全。所以，在理順企業考核體系情況下，測評等輔助手段才能有真正效果。
　　綜合各種手段的人才測評應該是我們的方向。但在推廣上不能一哄而上。資源有限的情況下，測評應該首先用在關鍵崗位。同時，測評機構應該以真正的專業服務，給企業提供實際的幫助。目前這樣的專業機構在國內還比較少，很多企業因為費用的限制得不到專業測評服務。但另一方面，目前較流行的狹義人才測評，即心理測評，應該得到我們人力資源管理和咨詢業界的正確引導。