【中國鞋網-國內市場】在鞋業界，之于領先者，后來者的終端突破有幾分勝數?

    后來者可以在某個點上讓領先者甘拜下風，然后把這個點持續做大做強，做成某個一領域的帶頭人或冒尖者。

    領先者既是后來者的方向也是反向，從這個角度來說，對于后來者的崛起，領先者VS后來者，故事還是有得演繹。。。。。。

    領先品牌前幾年成功聚焦國內部分區域市場后，在時間的推進中領先者品牌得到增值，并把部分區域銷售指標按翻一番來計劃，領先者對市場的強勢聚焦，可謂呼風喚雨，發展的趨勢是強者恒強，弱者更弱。

    在同質化的競爭中，后來者生不逢時，許多品牌的棲息地難勝市場無情的寒氣之逼，洗牌變得更加殘酷。強食弱肉，市場競爭就是這么無情!

    即使危中生機，后來者要想終端居上難度也是很大的，回避競爭的競爭就是要戰略創新，有些品牌進行市場細分以求終端網絡的快速成長。

    不管是領先者，還是后來者，不管是什么運營模式，終端運營要運營商的品牌得到發展，要讓戰略大成，眼光放遠點，并有效落地執行為遠慮作想的戰略。

    領先者聚焦終端市場，許多門店位置、面積和形象都是做成了當地的老大，不少品牌運營商收獲了優勢的網絡與市場份額，搶占了市場地位，樹立了品牌知名度。

    在領先品牌面前，后來者品牌從總部到中間商再到終端的市場聚焦，在高額的租金等費用下，有限的銷量和毛利無法消化高支出高費用所帶來的經營壓力，不少的門店只成了虧大了的“問題店”，難以支撐太久，還有一些專賣市場做成了“夾生飯”，進退兩難。

    因此，門店樹起來，后來者不可以粗化地進行營銷和管理，在產品組合、市場分級、價格戰、渠道與終端布局、促銷與廣告和團隊優化等方面作好點線規劃，應該在“一線市場”先做好“一點市場”，然后從“一點市場”邁向“一線甚至一域市場”，不斷地滾動復制，走向成功，于某個細分領域里做足營銷文章，搶占關鍵資源，樹立某一隅的“第一”效應。

    而現實中，市場“第一”的產生也是要有戰略眼光的，要敢為人先，所以創造某一隅的“第一”地位仍是少數人所為。戰略的區隔讓行銷者在市場面前不平等。

    我們知道，讓客戶賺錢、消費者滿意是檢驗營銷模式成功的最靈標準。讓客戶賺錢并不是簡單的看某一階段，這要求后來者在做大做強的過程中，在遭遇一個又一個困難的過程中，一定要有點“野生”的能力，學習的能力，克服的能力，而不是一味在上游的政策支“圈養”謀一時-全球品牌網-之利，茍且生存，因為一旦市場變化加快，成本上升，除了公司扶持，沒有一點野生的能力，后來者就會被洗出商圈之外。

    還要引入與執行創新模式，在執行的過程中，“別老拿公司流程說市(事)”，跳出流程看流程，即不能在公司的死框架下去謀局市場，用后來者的暫時的小，無比的靈活，來適應更為復雜多變的鞋業市場競爭。

    終端轉型的過程中，大小品牌你追我趕，成就了行業發展的和諧氛圍，中小民營鞋企，不在“學”中爆發，就會在“鞋”中死亡!因此，在未來的事業拼搏中，不要做后來者“俱傷”，要做后來者“居上”。

    而上述的這一切的努力，發展往往經歷多次戰略轉型，從一個粗化的單店向精細門店的轉型，需要品牌運營利益相關者專注主業，不管盲目去投資異業，幾年的努力，不斷地學習，反復沖剌，跨過了一道道坎就成功了!如果后來者下面有了這樣一批客戶或團隊，何愁不勝!