【中國鞋網-行業新聞】9月29日，內地的兒童用品產業讓香港的投資者大吃一驚。因這一天，博士蛙成功上市，凍資逾1220億元。

　　而早在上市之前，博士蛙已經是童鞋行業中高端市場占有率最高的企業，在全國有多達5種銷售渠道———百貨品牌專柜、街鋪專賣店、博士蛙365生活館、主力店和網店，總計1126個零售終端。博士蛙董事局主席、總裁鐘政用接受國內一財經媒體專訪時曾表示，公司希望每年銷售收入和毛利的增長分別為50%和40%左右。

　　博士蛙商業模式的亮點何在？業內人士普遍認為，多品牌策略、立體網絡分銷以及一站式購物的新業態構筑了博士蛙獨特的商業模式，該模式將為其日后擴張發展提供運營動力。

　　其實，博士蛙的商業模式也曾被泉州童鞋企業屢次提及，甚至效仿，但為何其就能憑借新模式組合深受資本市場垂青，開啟兒童用品市場發展的又一新篇章，而我們本土童鞋仍深困于品牌未來發展的不確定中？

　　究竟泉州童鞋與其差距何在？又該如何借鑒提升？本文將為您逐一解答。

　　亮點1 多產品組合

　　在博士蛙對外招股書上，“屢獲殊榮的品牌組合”被列在核心能力推薦頭條上。博士蛙表示，旗下大型品牌組合均有各自的風格及價格定位，可吸引不同的消費群體。

　　據招股說明書介紹，博士蛙現有品牌包括自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及廣受市場歡迎的授權品牌———哈利波特、網球王子、NBA、巴塞羅那、祖云達斯(尤文圖斯)、曼聯、巴布工程師和湯瑪士小火車(托馬斯和他的朋友們)，其經營范圍涉及銷售兒童服裝、鞋具及配飾，還整合嬰兒護理產品和哺乳產品等兒童日用品。

　　為運營旗下眾多品牌，博士蛙將更多精力投入到設計上，公司邀請法國、意大利的童裝設計師駐公司培訓，設計團隊成員也由原先的6個逐步增加至50多個。

　　博士蛙已經擺脫單一產品的生產，成功轉型為兒童消費品設計、開發、銷售和推廣者，將所有產品的生產外包，把利潤最豐厚的產業環節掌握在手，并在全球范圍內進行產業鏈的整合，開創性地“反向操作”，迎合中國消費者越來越強烈的對品質的需求，利用國外生產的品質優勢，請海外中小企業代工中國兒童用品。

　　解密：“1+N”效應

　　事實上，“這就是‘1+N’模式！”晉江本土絕大多數企業家在第一時間接觸博士蛙品牌模式后，就給了我們一個非常明確而肯定的答案。

　　所謂“1+N”，指企業擁有自有品牌為主導，并兼營其他品牌，將各系列品牌整理打包后運營，該品牌為渠道品牌，例如國美、ZARA等，它們都已經不是一個商品品牌，是一個整合各系列產品的終端平臺。

　　據業內人士分析，博士蛙同樣是經歷了卡通轉型之后的陣痛發展起來的。從1997年堅持發售的《小青蛙報》每月都登載博士蛙的故事，但卡通形象號召力卻遠未顯現。那時，博士蛙當即決定弱化卡通形象，具體的博士蛙形象不再頻繁地出現在服裝上，取而代之的是明快、跳躍的設計風格的一致性，通過較好的面料和質量成為當年博士蛙迅速打開市場的重要法寶。

　　這其中，當年華納旗下幾個熱門動漫卡通授權，憑借哈利波特熱潮，也一定程度上幫助博士蛙實現了“卡通嘉年華”的整合。但是比起泉州兒童用品品牌，ABC兒童用品有限公司品牌經理黃煒成認為，博士蛙鐘政用的另一個精明決策是抓住了運動服飾的機會，其公司接連拿下了網球王子、NBA、曼聯、尤文圖斯等7個授權品牌。相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。

　　簡言之，博士蛙產品分為授權品牌和自有品牌，自有品牌的銷售額占50%以上，因而公司并不僅僅是一家渠道企業，各個兄弟品牌各有鮮明特色，定位和受眾人群交錯分布，形成一個強有力的大品牌運營藍圖。

　　借鑒：“輕質化”品牌運營模式

　　曾經轟動業內的萬泰盛“卡通嘉年華”整合計劃不也是“1+N”模式的代表么，那么，為何落得冷清收場？

　　一知情人士向記者道出原委。理想上，每個卡通品牌都有著不同的定位，能夠在“卡通嘉年華”的大家庭下形成互補優勢，但事實并不盡如人意。在公司運作“卡通嘉年華”上出現了團隊管理、資金到位等各方面困難，用同一個團隊運營旗下四個品牌，換言之，換湯不換藥，造成了“自家孩子搶飯吃”的尷尬局面。最終，由于經營方面的捉襟見肘，公司不得不一一砍除卡通品牌，留下唯一的“孩子”好好養。

　　卡丁（中國）兒童用品有限公司營銷總監焦元榜更是一語道出原委：表面上看，本土童鞋運營眾多牌子，但其實做出來的鞋子都是一個樣，打上不同的標。于是，對于本土童鞋企業來說，目前沒有一家具備這樣的實力，即形成自營品牌為主，發散性經營其他品牌，贏得為其主品牌填補長短腳的集團作戰優勢，1+N的捆綁優勢往往就是這樣，而該模式最重要的執行點則在于品牌團隊的運營和產品設計。

　　這一點上，博士蛙“輕質化”商業模式很值得晉江童鞋學習。博士蛙已經擺脫單一產品的生產，成功轉型為兒童消費品設計、開發、銷售和推廣者，將所有產品的生產外包，把公司最大的精力投放在品牌運營和產品設計上。從博士蛙財報上我們可以看見，除未來終端投入外，品牌和研發費用比例將占據融資額的25%以上。

　　亮點2 立體銷售通路

　　據招股說明書介紹，除了授權種類多之外，博士蛙的銷售通路也與眾不同。

　　博士蛙在渠道上苦心經營，大規模自建零售終端，形成立體化交叉型多樣式的銷售體系，通過這樣的體系，中國消費者能以可承受的價格買到國外代工的高品質商品。

　　該公司現有銷售網點1126個，包括百貨品牌專柜、街鋪專門店、博士蛙365生活館及旗艦店。百貨品牌專柜相當于“百麗”鞋業的模式、街鋪店則類似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活館好比“屈臣氏”，而主力店則類似國美和蘇寧。

　　舉個例子，博士蛙在中國28個省、140個城市均設有百貨品牌專柜且大部分專柜均設于大部分省會城市的A類商圈，專柜面積介乎30至80平方米之間。該等百貨品牌專柜主要銷售本集團精選的兒童服裝、鞋具及配飾，品牌包括博士蛙、Baby2、哈利波特、網球王子和NBA。

　　而街鋪專賣店基本位于繁華商業區和居民區附近，集中出售博士蛙品牌的全線產品，包括服裝、鞋具及其他配飾等。因為，該等地區具有消費能力較高的顧客群，對高質量兒童消費品的需求亦比較高。所以，這些專賣店面積大約在150至300平方米之間，展示空間大，自主控制強，因此該集團可更為靈活地在街鋪專賣店進行博士蛙的促銷活動。

　　這樣一來，博士蛙在全國有多達5種銷售渠道為其快速擴張奠定夯實市場基礎。除自營零售店及獲授權第三方零售店外，博士蛙亦銷售自有品牌Baby2，并代理或經銷協議下的啾啾、丹平、Curash、Armstrong、蓓福寶貝、Milk Baby及絲翎等品牌的商品，通過批發的形式向中國二、三線城市的分銷商銷售產品，尤其在嬰兒用品店和超級市場轉售。當然這不包括博士蛙已經開設的線上分銷系統。

　　解密：三維密集分銷提升利潤

　　對于博士蛙而言，2000年時，其專柜數量僅僅200家。但隨后的5年，博士蛙的專柜數量一直在300家上下徘徊，這其中，仍然以百貨店專柜和街邊專賣店為主導。

　　據介紹，由于博士蛙產品組合的正確戰略，并堅持采用百貨店專柜和街邊專賣店延續銷售單一品牌的傳統模式，這使得多品牌戰略很快顯現效果，至今博士蛙1086個專柜和專賣店中，超過半數終端都是這些授權品牌。

　　中國兒童用品研發中心秘書長陳樹青認為，博士蛙百貨店專柜和街邊專賣店成為其立體分銷網絡最廣泛的金字塔底，單一品牌銷售模式為其贏得了多品牌效應，利潤頗豐，這也是對其品牌連鎖發展的戰略進行細分和渠道下沉，首先建立三級立體渠道銷售網絡，實現從重點城市到一、二級市場，再到下一級市場的完整布局。

　　通過拓寬產品線和建設立體銷售渠道，博士蛙開始拓展連鎖賣場，除了覆蓋０到３歲兒童的“博士蛙365生活館”，還新開了3000平方米的博士蛙主力店，一股腦把0至14歲的兒童產品都放入了店里。至今，博士蛙已經擁有33家“博士蛙365生活館”，7家博士蛙主力店。

　　黃煒成則認為，這一部分渠道算得上是渠道整合中的塔尖部分，以前靠多店贏利，現在完全通過綜合賣場形式，提升單店利潤率為主要手段。這樣一來，博士蛙利用不同渠道的優勢，建立資源共享平臺，整合銷售渠道資源，對消費者市場展開立體、全方位、持續的行銷。

　　借鑒：根據定位再拓通路

　　縱觀晉江本土童鞋，作為國內鞋服行業專賣模式的后來者，他們仍處于專賣模式起步階段，幾乎都有同樣頭疼的問題：終端網點建設方面嚴重滯后，原有批發模式之下的散貨網點，銷售的童鞋品類和品牌數量眾多。

　　目前，就童品專賣體系現狀來看，童鞋單店利潤普遍偏低是不爭的客觀事實，企業寄希望于用豐富的產品組合來提高利潤點，從而支撐專賣體系，但一切都還是摸著石頭過河，加強產品組合優勢支撐，也并不是一朝一夕企業就能做到盡善盡美。

　　這就導致了近兩年童鞋開店潮，渠道運營成本如芝麻開花節節高，足友（中國）有限公司旗下里奧迪克負責人羅平表示，單店贏利很成問題。

　　“現在，泉州童鞋都在開店，今年被定義為足友的渠道年，60-70平方米的足友兒童生活館在國內市場遍地開花。去年鞋服一體化先行后，較為穩定的產品線為現在足友專賣提供了贏利保障。”雖然，極個別好的單店日銷售量高達1.8萬，但羅平仍不看好，他認為，是否能長久保持下去還待觀望，目前，泉州童鞋可以考慮采取專賣體系為主、專廳和專柜并存的銷售渠道模式，練好內功，摸清市場才行動，甚至電子商務也將在分銷網絡的考慮范圍內。

　　事實上，不想寄托單一專賣體系的還有CE總經理魏曉東。他更直接地告訴記者，由于CE定位中高端童鞋，實踐證明，CE適合于定位中產階層的百貨渠道，而不是大眾消費的專賣體系。

　　正因如此，CE并沒有一味擴建自己的終端專賣網點，而是著手尋求百貨渠道資源作為分銷的基本網絡。當然，魏曉東也表示，CE也會開設自營專賣體系，主要用于提升品牌形象。

    亮點3 一站式購物

　　日前，又一家博士蛙365生活館在北京開業。

　　據招股說明書介紹，博士蛙365生活館銷售兒童服裝、鞋具及配飾以及嬰兒護理產品和哺乳產品等兒童日用品，旨在為客戶打造一站式的購物場所。

　　博士蛙365生活館為設立在大型購物中心內的獨立店鋪，面積一般介于300至500平方米，銷售產品超過10000個最小存貨單位。博士蛙365生活館以兒童和孕產婦為目標客戶群，產品包括 Baby2 品牌的服裝和其他紡織產品、Baby2 品牌和其他進口品牌的兒童日用品。

　　未來，博士蛙將主推主力店，面積約為1500至3000平方米，包含集團的自主品牌、授權品牌、代理及經銷協議下的其他國際知名品牌的全系列產品。

　　博士蛙一站式購物首次實現了從0歲到14歲年齡層、從育嬰日化到兒童鞋服，又或是文具玩具等等不同跨度的消費品類整合，如此的童品大賣場極容易實現區域壟斷，最后領跑兒童用品行業。

　　解密：

    兒童用品行業“國美”模式

　　Akachan365，是一家有著76年歷史的連鎖母嬰品牌，在產品革新上總保有持續的熱情。而讓兒童用品業內印象更深的是其見面率極高的門店和一站式采購的便利。

　　業內人士介紹，博士蛙正是借鑒了Akachan365，在銷售渠道上進行新嘗試，在細分行業內做產品匯集，滿足媽媽們的一次性采購需求。2004年，博士蛙一家母嬰用品店在港匯廣場開業。500平方米的店面里，陳列著3000多種母嬰用品，小衣服旁邊陳列的是尿布等快消品，專門為嬰兒設計的香皂、沐浴液也不一而足。除了博士蛙品牌，還有不少進口產品。

　　“新增品牌之外，試圖尋找更長效的增長辦法，賣場模式無疑是個好的選擇：更多高附加值的產品可以放在這種現代渠道中售賣。挺著肚子的準媽媽希望親手為孩子挑選用品，不用四處奔波。自選的形式進一步提高了女性的感性消費能力。最重要的是，在母嬰市場這種業態并不多，對于品牌調性的培育和提升還有著不容忽視的重要作用。”焦元榜繼續補充。

　　羅平認為，值得一提的是，基于“1+N”產品模式和立體銷售網絡，博士蛙一站式購物這樣的新零售業態其實等于掛著自家門頭賣各家產品，經營好自己的門頭標，意味著掌握了渠道資源，畢竟渠道為王是不變的真理，就像電器行業的國美、服裝零售巨頭ZARA。

　　借鑒：

　　生活館還停留在展示功能

　　如今，泉州童行業對生活館的探索卻剛剛開始。

　　雖然許多晉江品牌都做出了大膽的嘗試，試圖通過一體化帶來的豐富產品，打造出各種各樣的兒童用品生活館，一家家極富品牌個性的大型綜合兒童用品生活館的雛形被一一展現在我們面前。但目前而言，這樣的生活館僅是品牌產品集中展示的窗口，給品牌性格塑造一個展示的平臺，與兒童用品大賣場的概念和實質還相差甚遠。

　　或許，大賣場的理念經過磨合，泉州童鞋最終可以接受，但是一站式購物本身對于產品、物流、銷售等等一系列的駕馭卻是核心。

　　魏曉東表示，大家對市場需求很有信心，他所擔心的只是駕馭能力問題，畢竟福建這邊品牌缺少童裝之外其他產品的經營經驗。此前在小面積的百貨店專柜積累的經驗，并不足以應付面積更大的商超的陳設、營銷和物流等環節的需求。

　　無論是產品營銷、還是各地產品采購或者物流體系建設，企業都得更快適應。另一個需要面對的問題是，在擁有店面的規模優勢之后，如何有效提升單店的運營效率。

　　對于博士蛙而言，每個自有和授權品牌均擁有專門的設計和開發團隊，他們深諳每個品牌的特點。他們設計和開發本集團自有品牌和授權品牌的所有兒童服裝、鞋具及配飾，這些產品既符合各品牌所追求的形象，同時亦能夠滿足各目標市場的品味及喜好。

　　此外，每個團隊均由設計師、產品及技術開發人員和專業買手組成，他們會合力設計出當季和下一季的產品系列，甚至設計及開發團隊會參與不同階段的新產品上市過程，例如信息收集、產品計劃、樣品制造、組織展銷會、產品制造和質量控制。這一點將是晉江企業在未來很長一段時間需要用心學習的根本所在。