鞋企紅蜻蜓的奢侈品“帝國夢”
中國鞋網9月3日訊，企業分為兩類，一類就像在叢林里清除矮灌木的人，他們是生產者。
而卓有成效的企業會爬上最高的樹，巡視全貌，然后大聲喊道：“前面還有一塊叢林！”
偶然看到2006年末的一期《頭腦風暴》節目，記者一下樂了。時任國美總裁的陳曉向紅蜻蜓董事長錢金波提問：“如何看待媒體的錯誤報道？”錢金波不失機敏地回答：“好像臺風來了，我的企業就像一只小烏龜，它在地上爬，臺風吹不到它�！�
對于這家擁有25000多名員工以及3000多名經銷商的國內一線鞋企，錢金波“小烏龜”的比喻多少有些謙虛。只是當年的錢金波，心中確有“憋屈”�！跋隳蝺旱陌�，幾十年款式未變，漂洋過海來到中國，國內消費者會說‘啊，經典款！’但同樣的情況發生在國內品牌身上，‘庫存貨還敢拿出來賣，快打折！’”
——想多收三五塊，底氣何在？對于雄心勃勃的中國制造企業，這令人沮喪。
出生于1964年，被理想激勵、被國家感動、被貧窮所迫、被境遇所壓——如果從創業動機和年齡上劃分，錢金波在企業家譜系中屬于典型的“60派”。但個人性格和為人風格上他又潮得像個“80后”。
即便是那個荒煙蔓草的清貧童年，他也會把白襯衫壓在屁股底下，衣服永遠比同學的平順；初中時，他嚷著讓母親買給自己一條粉紅色的提紗圍脖，以達到高領T恤的效果；他甚至穿過7厘米的高跟皮鞋；33歲買下人生第一套Armani西服，真空上陣以致不小心走光。連他的老鄉周成健(美特斯·邦威集團老總)也忍不住驚呼“你現在穿得像意大利人了”。
何止是穿著上越來越潮。紅蜻蜓發軔于溫州，但錢金波1999年便開始在信息更為發達的上�；顒樱^而在上海設立了生產基地、品牌中心、營銷中心、策劃中心……。而2005年他更是提出歸零跨越的企業戰略，向外界表達了紅蜻蜓“要做中國LV”的夢想。
這樣的表達乍一看，和比亞迪那句“2025年超越豐田，成為世界第一大汽車生產商”的口號有些神似。但誰又能斷言，它們真的就只是口號呢？“國際品牌可以以高于實際成本二十倍的價格賣給中國人，而中國鞋最多就只能乘以三嗎？”
——籠罩在中國制造身上的紙枷鎖何時可破，又如何去破？
2009年，紅蜻蜓在創辦四十余年的意大利米蘭國際鞋展上登臺亮相；緊接著，同列全球三大專業鞋展的美國WSA鞋展和德國GDS展上也相繼出現其身影。展會現場時常傳來當地華人的疑問——“這是紅蜻蜓嗎？是我們國內的那個紅蜻蜓嗎？”
是的，還是那個紅蜻蜓嗎？
上篇 紅蜻蜓1.0———一個勞動密集型產業里的商業智慧
錢金波是何方神仙
1972年，錢金波8歲。家里編了一個籮筐，準備放到生產隊里去挑番薯。錢金波提醒母親，“籮筐應該寫上名字，以免搞混了”。待到隊里分東西時，有人大喊“錢金波是誰”，他美滋滋從人群中鉆出來，大家都服了這個“錢家的孩子”。
事無兩樣心有別。幾年后，“錢家的孩子”覺得自己已經是大人了，他想像他的一個哥哥、五個姐姐那樣打出一番自己的天地。此時的楠溪江也不再寧靜：江那邊，橋頭鎮有人做紐扣發了財，繼而全鎮開始做紐扣；江這邊，去新疆做建筑工人的同鄉也回來了�！岸即┥狭宋鞣�是后面開叉的”——任何時候，錢金波都對服裝格外敏感。
1982年，18歲的錢金波終于“出道”，跟著五姐夫去武漢做木匠。1小時的渡船到溫州，24個小時的輪船到上海，繼而72個小時的輪船到武漢。他在寄給母親的信中寫道：“離開家鄉，漂洋過海；雙重海水，催送輕舟；飛越千山，一路平安……”
如此煽情的句子確實出自錢金波。相比同時代出道的企業家，他身上確有一種偏文人的氣質。這種氣質在紅蜻蜓的企業發展歷史以及錢金波屢屢創新的營銷口號中悄然展露。這是后話。
1995年，錢金波拿著多年商海打拼的積累，創辦了一家制鞋廠——紅蜻蜓。對于創業者而言，上世紀90年代的中國堪稱一段可遇不可求的燃情歲月，市場機遇面前膽氣比技巧更重要。而錢金波除了膽氣，更有鮮明個性。
比如他會跟追隨者談夢想。如果說誰今天再和員工談夢想而自己卻家底羞澀，那么他很有可能受到一番嘲諷。但彼時的錢金波非但和員工談，和地方政府談，甚至還跑到電視上廣泛傳播。
500多平方米的廠房是租來的，這在做生意講排場的溫州頗為少見。當時的溫州企業基本都有自己的廠房，有的甚至還會搞個卡拉OK廳在里面。因為領導來了，先鋒音響一開，“實力自然體現”。
1995～1999年期間，錢金波的戰略思維重點是花在如何打響品牌上，并未花在溫州人的“門面工程”——廠房規模上。直到1999年，紅蜻蜓的生產基地才擁有真正屬于自己的廠房。
雖然硬件上趕不上當地的4300家同行，但其他方面錢金波卻很快脫穎而出。比如品牌名，在一干鄉土味濃郁的鞋業品牌中，錢金波高呼，“紅蜻蜓是我兒時的玩伴，是注定和我一生相伴的夢想。”又如包裝，人家的鞋盒成本不過六毛，他敢于用兩塊錢的盒子美其名曰禮品鞋，一塊燙金的LOGO十足“洋派”，再來一句更加洋氣的廣告語，“從距離中尋求接近”。
而創辦紅蜻蜓當年，錢金波就開始和溫州電視臺合辦了《紅蜻蜓之旅》欄目，在電視上暢談品牌夢想。電視廣告同期啟動。同年，他花了5000多元在溫州甌北最繁華的渡口豎了一塊長十幾米的廣告牌，上書“藍天白云，綠草成蔭，美麗的紅蜻蜓，帶你回歸大自然”。
這或許可以算作中國最早一批懸念廣告了。但過往行人犯疑了，“紅蜻蜓是干嘛的？哦，做鞋的。”“花錢做廣告，怎么連個電話號碼都不留？”“是啊，這老板太傻了！”
“太傻了”的紅蜻蜓漸漸打開了知名度。東北經銷商十萬十萬地抱著訂金來訂貨，錢金波卻不肯收。因為他生產不出來那么多貨來，只能有一箱貨發一箱貨。經銷商們白天躺在賓館里，邊嗑瓜子邊聽錢金波在電視上講話，嘖嘖贊嘆：這老板太有文化了，講話有詩意！
1995年底，創辦才9個月的紅蜻蜓在租來的廠房里創造了3000萬元的產值，上繳稅金131萬元，利潤168萬元。
一個針眼捅出的窟窿
創辦紅蜻蜓沒多久，創始資金迅速換成了貨品，下一步資金投入如何保障？這是錢金波需要面對的首要難題。他找到建行行長，有條不紊地陳述著紅蜻蜓發展思路和廣闊未來，行長雖意識到眼前這個年輕人確實與眾不同，卻始終未敢松口。
錢金波當然明白行長的為難，但對紅蜻蜓的信心卻從未缺失。一次會議間隙，錢金波逮住當地縣長�！凹t蜻蜓廠房不大，卻名聲在外；企業規模不大，產品卻供不應求。這樣的企業政府不是應該多扶持么？永嘉的經濟結構一定要多元才有更大發展�！庇兄鴱偷┭芯可鷮W歷的縣長從未聽過這樣的論調，錢金波擲地有聲地說:“我這是工棚里出名牌，虛擬經濟！”
這確實是有趣的一幕。三十多年的改革史上，類似的求助往往構成一家民企的生死一刻。錢金波很幸運，縣長最終同意協調銀行向紅蜻蜓提供貸款。而更多被“幾斗米”憋死的無名“烈士”，卻只能空空一聲長嘆。
而此時，溫州非但擁有皮革、鞋幫、鞋跟、鞋扣一條龍的產業集群優勢，“中國鞋都”的名望也讓絕大多數鞋廠養成了“坐商”的習慣。鞋企們遵循全國百貨會議訂貨模式，通過批發站和百貨公司下訂單，然后再組織全年生產，輕松穩定。企業成敗有運氣之說么？有，也沒有。
解決了資金的問題，錢金波開始在銷售上下功夫。他仍然沒有按常理出牌，一是企業規模不大，二則多年的銷售經歷讓他意識到，只有把產品和倉庫建設到離消費者最近的地方，品牌才能迅速做大。
“這猶如攝影，如果你想拍攝到最完美的圖片，鏡頭一定要盡可能地靠近第一現場�！睉鹇陨�，錢金波從未盲目。
緊接著，從浙江到東北，安徽到江西，湖北到河南，紅蜻蜓的銷售人員開始在全國各地建設批發渠道。錢金波則坐鎮后方，一心鉆研產品本身，不斷讓設計新穎的款式驚艷市場。訂單接踵而來，高峰時候，批發商要拿貨，甚至得排隊等候。
紅蜻蜓走在自己獨辟的蹊徑上，過了幾年紅火日子，直到1997年，它的競爭對手才紛紛開竅。此時的紅蜻蜓固然優勢盡顯，但愛挑戰自我的錢金波并未就此坐享安逸，而是暗自開始籌謀新的市場策略。
就在此時，或許是老天刻意要激一激這個年輕的企業，紅蜻蜓迎來了創業以來的首次危機。
1998年夏，南方普降暴雨，天氣出奇涼爽，全國涼鞋普遍滯銷。紅蜻蜓的4萬多雙新款涼鞋積壓如山——大量貨品積壓，這對一個剛剛走上正軌的制造企業無疑致命傷害。
當同城對手們還在苦等天公作美時，錢金波將近百名骨干銷售人員聚攏，緊急組建“特種部隊”，一路安徽，一路湖北，一路山東，火速馳援一線。殊不知，就是這情急之舉，竟然促使紅蜻蜓率先完成了中國鞋業的又一次渠道轉型。
奇跡出現在“湖北縱隊”。一個名叫李有樞的員工在他的家鄉恩施借來一間十幾平方米的門面，找人做出貨架把紅蜻蜓鞋擺上專賣。效果出人意料地好，幾個月下來，居然賣掉了所有庫存涼鞋！
“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛靈感點火器一般點醒了錢金波——為什么不能將這樣的模式發揚，走出一條終端銷售的捷徑？這就是后來被其發揚光大，亦被人們所熟悉的“特許連鎖”經營模式。事實上，錢金波的這一創舉并非偶然。在此之前，他早已意識到中國鞋業大批發甚至“多級分銷”時代必將終結，只是專賣應該如何搞何時搞，他一直在等待。
紅蜻蜓連鎖專賣店雛形初現。很快，規范的貨架設計、終端形象，企業CI設計也相繼導入。1998年底，商業模式日漸成熟的紅蜻蜓推出“綠草計劃”，以特許加直營的方式圈地，在全國構筑起了北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆的立體化營銷網絡。放眼全國，風頭無兩。截至2006年，紅蜻蜓在全國設有43個配貨中心，專賣終端已達2000余家。
而依靠殺傷力強大的專賣渠道，1998年紅蜻蜓的產值便已成功過億。錢金波將一個針眼，捅出了一個巨大的窟窿！
與此同時，競爭對手們又一次馬不停蹄地趕了上來。同樣在1998年，奧康、康奈開始在浙江開設專賣店。中國鞋業大專賣時代，悄然而至。
看得見的與看不見的
悄然而至的還有歐洲制造業的“集體出走”。以“制鞋王國”西班牙為例，2004年200人以上的制鞋企業只有2家，2005年僅剩1家，而中國鞋業目前為止從業人員已達220多萬人次。
更多的人說，這是“虛胖”。當發達國家選擇拋棄低附加值的產業，更多地專注于“快錢”，中國的制造業中則有人疑惑，也有人硬是要闖出一條過得硬的生路。
錢金波當然屬于后者。
傳統制造業的困局是什么？低附加值。正因為這樣，自紅蜻蜓品牌誕生之日起，錢金波就將自己的兒時歡愉、終生夢想融入其中，使紅蜻蜓品牌內涵不斷豐滿。
除了故事，紅蜻蜓品牌的延展度也越來越寬。1999年10月，錢金波拿出1000萬元成立了中國第一家鞋文化研究中心——這筆數字后來又被追加到了3000萬。
這一舉措在當時看來確實“瘋狂”，但對品牌來說，卻是將其內涵延展性做深的最有效的方式之一。2001年5月，紅蜻蜓再次投入巨資，建成了中國第一家中華鞋文化博物館。與很多企業的博物館不同，這個博物館看不到一雙紅蜻蜓的鞋，而是收藏著各式各樣的古董鞋。很長一段時間里，組織出版《中國鞋履文化詞典》，發行中國鞋文化個性郵票，尋找各種鞋文化收藏品，成為錢金波的日常工作。他開始以“中國鞋文化第一人”的業界認知出現在公眾視野�！坝袝r找到一件藏品，比獲得1000萬的訂單還要振奮。”
有人說，錢金波對于鞋文化看重和執著，或許是源自意大利著名的皮鞋設計師Marlogce當年的一句刻薄話。紅蜻蜓成立第二年，錢金波曾拿著自己生產的皮鞋找這位業內首屈一指的設計師鑒定，Marlogce卻說：“我對皮鞋的質量、款式很滿意，但我只能給你打90分，那10分是文化附加值，你沒有的！”
文化不是空架子，有了品牌，產品必須跟得上。做看不見的局叫藝術，做看得見的局叫制度。為了提高生產效率，1999至2005年期間，紅蜻蜓對內部流程和企業系統管理多次調整。另一個創舉，則體現在其通過“波段理論”來破解鞋業淡旺季的難題上。
中國市場復雜多元，就像各地飲食口味各異，不同地區消費者對鞋子的款式和舒適度也存在不同喜好。比如南方人和北方人對鞋子的厚薄要求不一樣，又如上海市場看重時尚雅致，內蒙古又偏好樸素耐穿。紅蜻蜓發現，只要能把各地消費的需求精準定位，周轉率就能比行業高出30%左右，利潤增加數倍甚至更高。
每年7月和8月，是鞋業的傳統淡季。溫州企業往往讓員工大量放假，然而紅蜻蜓的市場人員發現，廣東的市場淡季很可能是黑龍江的旺季，其季節的變化有二十天左右的差距。而根據這個波段，科學有序地安排生產和發貨，就可以利用地域氣候差完全避開淡季——一個沒有淡季的市場，你敢想象么？
伴隨中國經濟進入高速發展期，門面租金不斷提高，單店的盈利水平必須提高，產品多樣化勢在必行。紅蜻蜓仍然是第一個“出手”的鞋業集團。
1999年，紅蜻蜓上馬女鞋項目。同時，以在廣州上馬皮具等項目為代表，紅蜻蜓開始了相關多元化。而之前在中國鞋業市場，溫州只擅長男鞋，廣東只擅長女鞋。
2004年4月，總投資超億元、設計生產規模為16條生產線的紅蜻蜓重慶基地建成投產。由此上海、溫州、重慶、廣州四大產業基地協同發力，從容平衡制造成本。
2005年，紅蜻蜓銷售額突破10億元。
下篇 紅蜻蜓2.0——關于中國制造的理想國
修高速路還是建矴步
十年一個輪回。
中國文化心理對“十”的認知往往是“圓滿”、“愿遂”，但紅蜻蜓面臨的圓滿問題則是上去了如何再上得去的問題。
對已經“金滿銀足”的企業家來說，“修一條高速路”掙快錢，是一條路。在這個VC風行，拿著大把現鈔四處投資的時代，太多耐不住寂寞的企業家，選擇了掙快錢的高速路。錢金波當然也不例外。2005年前后，紅蜻蜓的產業構成要比現在豐富得多，從地產到金融，所有賺錢的行業，他都嘗試過。
“忽然有一天，我發現自己開始‘花心’了。累，不快樂。不知道自己到底要什么�！边@似乎是中國制造業領袖們的共同煩惱：放棄那條辛苦卻由夢想支撐起的道路，真的該是逐利商人的選擇么？
錢金波說，他漸漸開始感受“舍得”的意義。他必須從高速路上停下來，慢慢走。
“一塊地，一個項目，賺多少錢……這些只不過是財富數字的疊加，幸福感和成就感呢？這才是最重要的。紅蜻蜓是我兒時的情結，如今它是我畢生的心血，在我有生之年里把它做成一個杰出品牌，這才是最大的幸福。”
2005年，浙江楠溪江畔，紅蜻蜓10周年慶典。錢金波宣布將除鞋業以外的產業全部“歸零”，集中精力實現主業的跨越。
如果說10年前，錢金波創立企業的目的是改變窮日子，他用10年時間成就了自己的財富夢想；那么，企業創立10年后，錢金波想的則已經是從財富夢想到事業夢想的跨越。
“世界鞋業中心逐漸向越南等人力成本更低的地方轉移，中國制造業享受的種種紅利正漸行漸遠……此外，管理、業務、人才等制約企業下一個十年的系統內部問題，莫不浮現。”
2002年晚秋的一個清晨，錢金波一個人去楠溪江邊散步。清澈的楠溪江中，散布著大大小小的過溪石塊，這是楠溪江獨特的風景——矴步。矴步是個有趣的東西，它由粗糙不齊的石塊組成，但都深深地扎在水中，堅定承載著壓力，然后把每個矴步都調整出自己最佳的一個平面，供來往行人踩踏，順利到達彼岸。
與其說，紅蜻蜓的“矴步戰略”是錢金波在那個早上偶得的靈感，不如說，這些靈性的石子路將他早已規劃好的戰略概括得渾然天成——利用人才，把每一個人的特長充分發揮出來，像這矴步一樣，紅蜻蜓才能立于不敗之地。經過與股東的詳細商議，錢金波用一組數字確定了紅蜻蜓未來三年即2003年至2005年發展思路，31335041”工程應勢而生。
第一個“3”是“花三年時間”，“1”是建立一個強有力的管理中心，第二個“3”是整合三大基地即溫州、廣州、重慶，第三個“3”是進入三大產業即鞋業、皮具、地產，“50”即三年達到銷售額50億元，“41”是四個化，即“公司股份化，經理職業化，管理自動化，文化一體化”。
楠溪江的矴步的數目正好是133個，恰好吻合“31335041工程”。吸納有共同價值觀的人才，講究持久的實干精神，團隊精神——矴步戰略，標志著紅蜻蜓正式走進了企業發展的2.0時代。
也是從那時起，錢金波決定將自己的股權進一步稀釋，從原來的80%，降到了50%，再到現在的低于49%。所有股東退出經營層面，進入董事會，只負責宏觀戰略決策。
讓名、讓利、讓股權，錢金波驚艷四座。這對于企業家來說并不是輕松的一步，它意味著當你選擇讓企業專業化程度大大提高的同時，卻舍棄了原本屬于自己的更大的利益。
“從我決心放棄其他產業，只專注做紅蜻蜓那天起，獲利的多與少就不那么重要了。我知道我的企業會賺錢，但這不是最終目的。紅蜻蜓會成為百年老店，要成為馳名世界的中國品牌。請大家記住，紅蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一個企業，出名事小，有品才最重要�！�
盡管許多人都可以理解這一舉措對紅蜻蜓生產力的進一步解放作用斐然，但這個過程卻因為牽扯利益再分配而充滿艱辛。
紅蜻蜓創業之初是4個股東，2007年，錢金波進行股權稀釋，紅蜻蜓股東瞬間增加到14個。更令人“吃驚”的是，本次股權激勵除了一名紅蜻蜓高管外，其余增加的幾位皆為山東、安徽、江蘇等地的大區代理商。
“決定進行股權激勵時，很多代理商我甚至并不認識。但我相信只要企業以真心相待，這些與紅蜻蜓一起成長起來的代理商可以信任我們�！边@就是錢金波的膽識。而那些代理商們更是做夢也沒有想到，能夠有朝一日成為紅蜻蜓的股東，參與公司分紅，如此破天荒，讓“地方諸侯”受寵若驚。
——這正是紅蜻蜓渠道穩定性，多年來一直高于同行的原因所在。
另一方面，錢金波開始對企業內家族成員做調整。把股東所有權與企業經營管理權分離，打破一些親屬既是“裁判員”又是“運動員”的局面，把“跑道”讓給更專業的人。
這似乎比把股權分給“陌生人”的風險還要大。在家族氣氛仍比較傳統的溫州，一旦向家族成員“開刀”，諸如“六親不認”、“過河拆橋”等等罵聲便會浮現，甚至還曾發生過利益雙方舉著炸藥包互不相讓的“人間悲劇”。
第一個讓錢金波為難的人，就是自己的姐姐。姐姐在紅蜻蜓創立過程中立下汗馬功勞，并在公司擔任要職，接到勸退消息后，心中不悅，“怎么啦，企業做大了就嫌我干不動啦？”為此，錢金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情緒激動，他仍然好言相勸，但是，卻決不妥協——是的，在涉及企業未來的核心問題上，錢金波從不妥協。
最終，姐姐退出了管理層。多年后，早已釋懷的姐姐對錢金波說，“當年退下來真是做對了，現在看你們這么累，我都不知道自己當年是怎么熬過來的了�！�
權力層層剝離，紅蜻蜓不斷突破家族式管理的局限，向現代企業制度悄然轉型。求賢若渴的錢金波開始大范圍高薪招聘人才，來自世界各地的行業資深人士紛紛加盟，數百名專業技術管理人才充實到了各個關鍵崗位。
事實上，紅蜻蜓向現代企業轉型的過程，確實胸襟開闊，領風氣之先。
比如早在1997年，錢金波就在國內較大規模民企中率先聘請財務副總，下放財務一支筆；1999年，又組建營銷公司，下放營銷權；2001年紅蜻蜓又聘請執行總裁，下放經營權……
奢侈品與奢適品
笙歌歸院落，燈火下樓臺�！耙鲋袊腖V”，豈是那么簡單？
如果說股權社會化、經理職業化、渠道模式深耕等一系列改革措施在“術”的層面解放了紅蜻蜓；在道的層面上，錢金波從未放棄他對奢侈品的追求。
除了進行一系列系統知識的補充，錢金波更是一有機會就去意大利、法國云游。
“人人都迷意大利皮鞋，幾個說得出道理？精致做工、優雅外形、品牌內涵，我們都做得到，我們缺的到底是什么？”
首先是品牌歷史，這是時間的力量。意大利皮鞋做到奢侈品的高度，積數百年歷史沉淀，這是中國企業幾十年歷史所不能比的。有歷史的品牌，產品仿佛有生命，最能打動人心。
第二是價值。一雙意大利名牌皮鞋的材料，通過已運轉了上百年的供應鏈得來。一個鞋幫的成本就相當于國內品牌整雙鞋的成本。牛皮來自專門為造鞋獲取皮而喂養的牛，質量奇好，數量極少，售價自然極高——這是高附加值中很重要的一部分。
第三是設計。全球潮流隨西方而動，已毋庸置疑，早成體系的國際設計語言使剛剛起步的中國設計師難以望其項背。
那么，中國鞋業從產業鏈底層走出來，成為贏得世界尊重的品牌，有無可能？
“百年前的Louis Vuitton不過是一家做皮箱的手工作坊，誰能想到它會成長為萬千女性趨之若鶩的高端品牌？”錢金波笑著說，“要把紅蜻蜓打造成中國的LV，并不表示它已經具備了成為一個奢侈品牌的能力。一個奢侈品牌的誕生除了精良品質和強大品牌精神外，還需要漫長的時間，而這是紅蜻蜓所不具備的，但這并不能說明它未來無法強大。當紅蜻蜓成為一個百年老店，當我們的產品既引領時尚又獨樹一幟，你還會覺得紅蜻蜓成為中國LV的夢想很幼稚嗎？”
錢金波的這番話當然不是狂妄之言，而是在了解大局之后，向未來許下的承諾。
當然，對于奢侈品，錢金波也有他獨到的見解。
“人們往往把奢侈品定位成最昂貴的消費品，貴的就是好的，這當然是比較粗淺的認識。紅蜻蜓從不想做華而不實的高價品，而是要做貼合人心的奢適品�！�
錢金波的思路一如既往地清晰，“復雜的消費層級決定了奢適品廣闊的生存空間。不錯，少部分對價格不敏感的高端消費者有能力購買LV、愛馬仕，那么那些崇尚美、崇尚時尚，又并不那么在意品牌，更在意價位的消費者是不是可以買紅蜻蜓？當一個產品具有了奢侈品的邏輯和氣質，對它的消費者來說，這就是屬于他自己的LV。紅蜻蜓要借鑒學習的，是奢侈品牌的管理和服務，而絕對不是價位�！�
自創業以來，紅蜻蜓便是這個行業里“特立獨行”的代表，“逆行業規則”早就習以為常。即便當時爭議一片，后來的事實卻每每證明，紅蜻蜓并非單純的話題制造者。事實上，在錢金波宣稱要打造中國LV之前，紅蜻蜓的時尚觸角早已伸向了全世界。
2005年起，紅蜻蜓在巴黎、米蘭、廣州、上海、北京等地建立了品牌設計與策劃中心或合作機構，對世界一流設計和策劃力量進行整合。紅蜻蜓悄然改變曾經的粗放，變得更加精細和大氣。精細說的是面料、產品和流程管理，大氣說的設計風格和潮流走向。
通過優化設計，紅蜻蜓由過去單純依靠產品數量擴大利潤，演變成產品少而精，利潤自然也高了。這樣一組數據很說明問題：2007年，紅蜻蜓的產品為12000款；到了2008年，變成了8000款；2009年減少到7000款；2010年則只有6000款。單款產品獲得越來越多人的認同，產量自然越來越大，成本自然就越低，利潤當然越來越高。
無形之間，錢金波窺得世界奢侈品的奧秘。錢金波的目標，是最后做到只有不到2000個產品，件件精品。
在紅蜻蜓的研發中心，專家帶我們參觀了一系列的生物力學實驗研究。他們開發了“會呼吸的鞋墊”，這項專利生產的鞋墊已經通過公安部在全系統換裝。當別的企業還在研究透氣性的時候，紅蜻蜓已經轉向了通過人體力學破解穿鞋的舒適性，一步快，步步快，不是嗎？
而早在2007年7月，由紅蜻蜓投資兩億元與比利時愛思康公司合作，共同投產了中國鞋業的新品類——運動皮鞋。愛思康在歐洲以運動鞋人體力學設計分析和測試系統研發而著名，曾經為耐克和阿迪達斯等品牌進行專業設計。紅蜻蜓的專家說，這款運動皮鞋一定會成為飽受悶熱之苦的“皮鞋先生”們的至愛。如此貼近人心的設計，難以不為其叫絕。
2010年，紅蜻蜓春夏訂貨會上，新款鞋展銷，新材料推出了4項，新功能則推出了3項。這種速度的新技術推出，已是常態。
而最近5年，“對數字不再敏感”的紅蜻蜓銷售額基本保持了30%以上的增長速度。
終端再變革與詩意錢金波
仔細想來，這30億元的銷售額，又跟渠道創新脫不了干系。
亦如1998年率先在業內導入專賣店模式，十年之后，紅蜻蜓憑借集成店模式再次領行業之先進行終端變革。而這一次，其速度更迅猛、聲勢更凌厲。
紅蜻蜓的GT(集成)概念店靈感來自歐美流行的零售業態。比如，在Louis Vuitton店里，除了衣服、皮具、鞋子外，你還可以買到LV的香水。對于追逐時尚的人來說，這不僅僅意味著方便快捷，而是一種時尚態度的全方位表達，更易獲得情感共鳴。
集成店還有一個顯在的好處。簡單來說，通常店租最貴的是前面的8米，后面的倉庫、樓上都很便宜。一個優質的樓面，底層租金在100萬元左右，到了第二層，租金通常只有20萬元。過去專賣店通常將二三層當作倉庫，商品只擺一層，而這導致店內擁擠不堪，產品要么單一要么雜亂。但通過集成開店的方式，既能引入更多的產品，還可以把成本較低的二三層樓也利用起來。
2007年，紅蜻蜓GT(集成)概念店開始在全國正式推行。一經推出，立即引來市場熱捧。連云港店開業期間，比預計客流量暴漲5倍，并持續半月之久，被譽為當地一件轟動性的事件；安慶店為紅蜻蜓GT集成店安徽地區的首“吃螃蟹者”，之前的專賣店雖然銷售業績突出，但每年的增長不到10%，而改造后的GT集成店銷售實現了100%的增長。
GT(集成)概念店模式成功之后，錢金波仍不放松，進一步引進全球最領先的“買手模式”，讓紅蜻蜓的經銷商們也享受了一把ZARA式供應鏈的樂趣。在紅蜻蜓的網上訂貨系統內，可以隨時看到紅蜻蜓各品類的新品信息，每款新品都擺在內部一個類似于“超市”的地方，一旦看中某款產品，店員們可以隨時通過內部信息系統下訂單；在網上訂貨系統上，總部還有個排行榜，哪個季節、哪個階段哪些產品賣得好，都一目了然；經銷商有什么好的意見，也可以通過信息系統及時反饋。
這一系統根本上是為了把握消費者的意向，數據很能說明問題，紅蜻蜓以前的訂貨會通常是一年4次，而現在變成了8次，真正跟上了時尚的脈動。
……
采訪臨近結束，我們聽說了幾個有趣的故事。
一天，錢金波心血來潮，問辦公室一個剛來不久的小姑娘，對自己是個什么印象？小姑娘小心翼翼地回答：我聽說，董事長總是喜歡一連發七八個“球”，大家接都接不過來……
接不上的球，是錢金波變幻不定的思路。
“我的性格其實更像紅蜻蜓‘造型師’”�！坝幸淮魏蛷埑栕谝黄穑牧艘魂�，他突然問我，你是搞設計的吧？”
一切皆幻象，枯榮在心中。錢金波說，企業分為兩類，一類就像在叢林里清除矮灌木的人，他們是生產者，解決實際問題。而卓有成效的企業會怎么做呢？他們會爬上那棵最高的樹，巡視全貌，然后大聲喊道：“前面還有一塊叢林！”
紅蜻蜓過去是前者，未來將做后者。
