當公眾將目光聚焦在11名從高樓上縱身而下的年輕人時，卻無意間忽視了他們身后的、數量更為龐大的群體：一群正在醞釀著逃離富士康的年輕的“85后”員工——被視為富士康儲備干部的“新干班”成員。

　　從當初的滿懷夢想，到如今的紛紛逃離，短短的2年間，這群年輕的尋夢者從“富士康大學”里發現了什么、又學到了什么？他們為何選擇以告別的方式終結人生中的第一份工作？

　　“富士康大學”的多個面孔

　　“我們像飼養場的那些奶牛，有豐盛的牧草，有飼養人員體貼的照料，甚至還可以聽上音樂，我們唯一要做的只是：不停地產奶，不用自己思考。”

　　“端午節一過，就是富士康員工辭職的一個高峰期”。林峰得意而冷漠地笑著。2個月前，在繳納了相當于其3個月工資的“違約金”后，他提前離開了富士康。

　　2008年6月，畢業于西南科技大學的林峰，用一紙契約將自己“簽”給了富士康科技集團。簽約的時候，他滿懷夢想，盤算著在這個世界500強企業里該如何“乘風破浪”。

　　如今，這個被他和同學們曾經親切地稱為“富士康大學”的地方，留給他的，更多的是不親切的回憶。

　　“感覺又回到了大學校園。”這是林峰進入富士康后的最初感覺。眾多的年輕人、多人共用的集體宿舍、公共食堂，還有改造的足球場……甚至比大學時待遇還要優越：這里不僅食宿免費（公司為每人提供11元/天的餐費），甚至不用自己洗衣服，只需交給洗衣房即可。“那時，我們都把它叫‘富士康大學’”。

　　“新干班”（新世紀干部儲備班）成員林峰，不久就體會到“富士康大學”的另一面。與其他同事一樣，他被分到產線（流水線）進行為期3個月的“基層鍛煉”。這也是每個新干班成員必經的第一課。

　　林峰發現，真實操作工的生活比他想象中的辛苦很多倍。每人面前是一條不斷轉動的傳輸帶和工作平臺，他的任務是，給一臺電子產品的某個小部件插上3個螺絲。然后，傳輸帶自動將其傳送到下一環。操作看似簡單，實則對按螺絲的力度和速度均有講究：速度太慢了，面前工作平臺上的元件就會堆積如山；若手勁過重了，則會造成部件損壞，影響到產品的良品率。

　　“每天10個小時不停地重復著單調的動作”，幾天后，林峰發現，盡管全身這么多組織，而工作真正用得上的只有手指。如果不是覺得這僅僅是3個月的“考驗期”，自己肯定甩手不干了。盡管如此，林峰仍能引來整個車間近百人的艷羨——他是這里唯一的“新干”，他不必忍受線長的謾罵與侮辱。

　　僅僅半個月，林峰就與面前的機器“融為一體”了。他閉著眼就知道自己的哪個手指應放到什么地方、使用多大的力道。但他發覺自己的性情也變了。他覺得生活枯燥而乏味，舍友向他講的那些事也不再富有吸引力：“某個普工在間歇10分鐘內坐著就能睡著”、“那些女工全身上下都像粽子似的被包著，全身一片白，只有兩只眼睛露著，如果在夜間突然出現，準能把人嚇暈……”

　　3個月結束了。他被分到了新的崗位——品質工程師。與此相關的工種還有產品工程師、制造工程師。林峰盡可能地詳盡地來描述自己的工作崗位，但繁瑣而專業的術語仍然使外人很難很形象地理解這是一個怎么樣的工作。林峰急了：“這么說吧，我們一天的活就是這樣：互相吵架。”

　　由于分工非常細，各部門間的銜接難免出現問題，這時，兄弟部門間的爭吵就會出現。大家互相埋怨，都不認為問題出在自己身上，“都把責任推給對方”，林峰笑了，“我本來是個好脾氣，但在這種環境下，脾氣也變暴躁了。為什么要吵？你只能以進為退，你不吵，人家以為你好欺負，一出事都過來罵你。”

　　生活真沒意思，這樣的想法會毫無來由地冒出來。林峰不明白：為什么明明一個人能做的很簡單的活，卻要分解成多個部分，讓3到5個人來完成？毫無成就感經常困擾著他。有時半夜里他會從夢中驚醒。失業時刻籠罩著自己。“再這樣混下去，我不知道自己以后出去還能干些啥？”

　　他終于下定了決心，讓自己“明明白白地活”。他把這句話換成自己的QQ簽名，激勵自己。他說：也許富士康很適合別人，但它的確不適合我。“能在富士康留下的只有兩種人：抗壓性超強且能力非凡的真正人才，以及混混日子、從不用思考的庸才。可惜，我是屬于這兩群之外的那個群體，普通的大多數人。”

　　辭職后的林峰仍會常常想起他當初理解的“富士康大學”：“有人說，富士康是鐵血的半軍事化管理，我不太贊同。我覺得它更像是‘家長式的管理’。——富士康為我們包辦了一切，甚至連洗衣服也不需要自己動手，我們需要做的只有一件事，就是干活。就像飼養場的那些奶牛，有豐盛的牧草，有飼養人員體貼的照料，甚至還可以聽上音樂，我們唯一要做的只是：不停地產奶，不用自己思考。”

　　據富士康官方人士稱，這兩年，像林峰這樣的離職人員率約為5%～6%.而富士康內部員工則認為，真實的情況可能遠遠超過這個數據。CNSBG事業群在2008年年底的一份內部通報顯示，該部門的離職率高達80%.而當年與林峰一起進入富士康工作的大學同學也所剩無幾。

　　被暫停的“逐年加薪”承諾深圳社科院院長樂正形象地說，富士康員工人數增加了1/10，而員工成本卻減少1/4.

　　超時加班、高強度勞動，是外界對富士康所謂“血汗工廠”指責最多的地方。然而，記者采訪發現，除了基層普工的一些項目有時是必須加班外，富士康員工的加班多為“自愿”的，且要經過程序繁瑣的申請手續。

　　據了解，員工加班通常要經過多個環節：首先，向直接主管（如課長）填報“加班預申請單”；然后，主管將該表單呈送部門經理批準。加班結束后，員工再次填寫“加班確認單”，仍要經過直屬主管和部門經理的依次審批。此種情況下的“加班”方為“有效加班”，能計入加班工資中，否則為“義務加班”。

　　一位員工一語道破“加班”的原因：“主要還是為了多掙點錢嘛”。富士康的流水線上的普工，月基本工資只有900元（今年5月起調整為1050元）；而被視為儲備干部的“新干班”成員轉正后的工資也只有約2500元。對于富士康員工的主體——“窮二代”而言，提高收入的途徑只有加班，特別是周六加班。周六的加班工資是正常工作日的1.5倍。

　　一位富士康女工說，為了讓自己能在周六加班，她和同事們想到了各種辦法，譬如，在正常工作日的時候盡量使自己“忙起來”，使主管覺得“她的工作的確在工作日完不了”，為此，她要付出的代價是——每天下班后，仍要呆在崗位上“義務加班”（無薪水），這樣方可換來周六的名正言順的“加班”申請。

　　08新干班成員告訴記者，起初富士康到各高校招聘時，多口頭承諾員工的薪水會每年遞增一次。可他們已進入公司近2年了，除了轉正時底薪增加過，至今仍沒有調整。據了解，目前08新干班成員的月收入多在3000-3200元（底薪為2500元）。若扣除掉社保費用及每月基本的生活開支，每月到手的收入只有2500元。

　　員工工資徘徊不前，從一個側面能得到驗證。據富士康國際（02038.HK）去年的年報顯示，截至2009年年底，集團共擁有雇員11.8萬余人，較2008年同期的10.8萬人明顯增加；但同時，2009年員工成本總額為4.85億美元，比2008年的6.72億美元大減1.87億美元——深圳社科院院長樂正形象地說，員工人數增加了1/10，而員工成本卻減少1/4，可見，員工的工資水平受到了很大的擠壓。

　　難以流動的科層

　　升遷的偶然性很大。一個職位只有出現空缺時，才會從下一等職位中晉升，而一般管理者好不容易才“爬”到某一職位，除非發生重大變故，一般會極力維護自己的位置。

　　走在富士康廠區內，一看就能看穿對方的身份與工作：他們的衣服，以及一個細小的動作，就能“出賣”自己的階層。譬如，穿黑色T恤式工作服的男孩，是基層流水線的普通工人，他們被稱為“員”；而穿白色同樣款式工作服的男生，則一定是畢業于大專或本科院校，他們是這個公司的“工程師”。

　　只需要看他通過哪個通道上樓，就能分辨出他是一名臺籍管理者，還是大陸的管理者：前者被稱為“臺干”，享有專門的通道，這個通道無需驗明身份、無需刷卡，也無人檢查；而被稱為“陸干”的大陸干部只能沿著其余3條通道上下班，哪怕他的職位已經進入了高階管理層，他仍只能從普通通道進出。這是一個從未被寫入過正式文件，卻被每個人小心翼翼遵從并維護的規則。

　　員工們反映，在富士康，管理層的等級繁多而森嚴。據介紹，自低層至高層，富士康的管理職務通常有：線長、組長、課長、專理、副理、經理、協理、副總經理、總經理等。這只是一種簡單的劃分，事實上，上述職位中，如經理還會再細分為經理、資深經理；協理、資深協理等。管理者的收入與其所在職務的高低相關，其薪資構成中有一個較大比例的部分就是職務工資。

　　“這里的各種等級劃分制度實際上太復雜了，我們很多時候也分不清。”多位受訪的富士康內部員工說，他們對這些并不是太關心，是因為等級實在太多，自己“爬不上去”，升遷的偶然性很大：首先，一個職位只有出現空缺時，才會從下一等職位中晉升，而一般管理者好不容易才“爬”到某一職位，除非發生重大變故，一般會極力維護自己的位置；若要升職，則需由自己的直接主管提議并申請，并經過該主管往上的多個主管逐級審批，而事實上很少有主管去攬這種“吃力不討好”的差事。

　　最重要的，作為大陸的員工，“即使你工作再努力、成績再出色，一般也只能躋身于低階或中階的管理者中，而無法晉升為高階主管。”多名受訪者表示，“陸干”（大陸干部）不被重用，尤其是不會被安排到一些核心崗位是眾人皆知的秘密。

　　這一點，不僅被“陸干”們所詬病，富士康的最高層也心知肚明。富士康分管人力資源的副總裁何友成在接受媒體采訪時曾坦言，富士康在大陸的員工達45萬名之時，經理以上的“陸干”僅有80名，“距離全面參與公司主管運營決策有相當距離”。

　　也許正是認識到這種“臺陸有別”的用人策略引起了負面作用，最近兩年，郭臺銘開始在一些重要場合強調，要重用“陸干”的策略，并提出了“臺干主外、陸干主內”的分工策略。

　　一位08級新干班的儲備干部說，自己不會為了“爬”上一個“毫無尊嚴”的主管的位置，而白白浪費了自己的寶貴青春。“我看重的不僅是職位，還有自由和尊嚴。”他說。

　　被“異化”了的執行力

　　富士康的一個重要的存活法則是，只要“老大”讓做一件事，你的回答只能有4種選擇：嗯；是；好；OK.

　　在富士康，執行力是被看得最重的。上自郭臺銘，下至基層管理者，對員工談的最多的一個詞就是“執行力”。員工們常常在訪問中脫口背出“郭臺銘語錄”：“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”。

　　也正是因為科層等級的森嚴，以及公司文化對執行力的異常強調，一位干部說，在富士康的一個重要的存活法則是，只要“老大”讓做一件事，你的回答只能有4種選擇：嗯；是；好；OK.

　　富士康內部流傳的一個“段子”能鮮明地反映出這種“過分強調執行力”的思維：一天，郭臺銘召集各高管開會，“我們年底前要造出一個宇宙飛船”，眾下屬異口同聲：“一定完成”。盡管人人皆知依靠目前的技術、設備和資金實力，該目標不能實現。但是，各高管還是隨即召集各中層干部開會，并逐級分解任務、制定時間表，于是，每個車間、每天流水線上的工人開始了加班加點、制造生產“宇宙飛船”的零部件。

　　由于富士康企業文化里過分推崇“鐵的紀律”，下級不敢質疑上級，他們能做的只有：將任務分解，向自己的下級下達新的指示。一旦基層員工出現失誤或差錯，問題則會迅速從基層傳導至高層。在富士康，多個部門每天都有著早會、晚會的制度，他們的任務就是——及時通報工作進展、發現不足、立即糾正。例如，某車間生產HP打印機的某一部件，若某天該車間的產量或者良品率下降，不出幾個小時，公司的高層都會知道這個小車間的秘密。緊隨其后，高層馬上召集會議、尋找對策，指示層層下達，壓力被傳導到這個車間。

　　一位在富士康負責交貨管制崗位的前員工說，富士康的壓力傳導機制是單向、遞增的，若基層員工出了差錯，其主管的做法通常是限時要員工整改，而很少會設法與員工一起解決，而壓力全都集中在基層員工身上。壓力就是這樣產生的，更重要的是，因為感受不到來自主管的支持（只能感受到指責），“有種被拋棄的感覺”。所以，當一個弱小的個體，面對龐大的公司的重壓，任何一個微小的“問題”都能成為壓垮員工的“最后一根稻草”。（來源：東方早報）