中國鞋網05月29日訊， 有三百六十行，現在的行業種類恐怕十倍不止。社會分工日趨細化已成必然，營銷也如此，企業內部專業化部門分工和行業專業化機構分工已陸續出現。

    以一個常規廠家的營銷機構設置進行分析：

    早期，廠家的內部銷售部門無非是開發市場、維護客戶、跟進銷量，外部布局也很簡單，通常將一個省甚至幾個省的市場放給一個經銷商來做。后因廠家和產品越來越多，以前的籠統設置已不能適應新市場競爭的需要，于是，內、外機構和布局都開始進行細分。

   1996年起，有些廠家開始將內部銷售部門細分為市場部、銷售部，各管一攤；布局上，取消省級經銷商，逐步以地級市，甚至經濟發達的縣級市場單位進行設置。

    2000年之后，為應對更為激烈的競爭，廠家銷售部門又開始進一步細分。如，內部銷售部、市場部又被拆分成市場調查部、培訓部、廣告促銷部、督查部、客戶服務部、銷售勤務部等；布局上，按照渠道類型將經銷商分為傳統流通市場、現代KA賣場、封閉團購渠道等。

    細分是無止盡的，2005年之后，新的專業化細分又開始了。廠家內部從“加法”轉做“減法”，將部分機構和工作外包給社會專業機構。如，將市場調查工作外包給專業的市場調查公司；將地面促銷活動執行、廣告和促銷活動設計、市場檢查和督查也外包給相關機構；甚至將普通的銷售、促銷人員招聘、管理、使用等也外包給專業的人力資源公司。外部上，對于合作經銷商群體又出現新的劃分策略，如，按照價值度把經銷商劃分成普通經銷商、標準化經銷商、優質經銷商；按照功能將經銷商劃分為樣板功能型、利潤功能型、服從功能型、新品示范功能型、自投建設型等。

    預計再過幾年，各部門和機構還會進行再次細分。為什么要進行這些專業化細分？除了大勢所趨外，我想還有以下幾方面因素：

    1、成本的控制

    商業運行的目的是追求利潤。利潤的來源分為兩個部分：一是開源，二是節流。以往，眾多廠家都把精力放在如何增加產能、業績、利潤率等“開源”上。但隨著產能、業績的增加，成本也同步增長，甚至出現成本增速超過業績增速的情況，結果往往造成企業實際凈利潤逐年減少。

    企業要想在外部市場空間有限，拓展成本越來越高的前提下穩定實際凈利潤，就得把關注點從“開源”逐漸轉向“節流”，因為省下來的錢也即為賺出來的錢。而進行專業化細分，將相關工作外包給社會專業機構，最直接的收益就是提高效率，減少成本。

    2、 企業膨脹和人力資源管理水平的矛盾

    管理中國人號稱天下三大難之一。雖然有無數的管理大師，無數閃閃發光的管理思想和理論，以及許多先進的管理工具，但是，這些東西實際落地卻非常有限。如今，即便是較為成熟的企業，它也在不斷修繕自身的管理體系，而對于九成以上為中小型企業的大環境而言，其管理體系和技術可想而知。

    如今，我國的生產管理水平相當于西方發達國家上世紀九十年代中期水平，但人力資源管理水平卻只在上世紀二十年代，為什么會這樣？根本原因就是中國人特有的人文因素，最核心的就是“骨頭里誰也不服誰”，無論出臺什么樣的規章制度，績效考核，企業文化，KPI，只要他不服你，他總能找到對抗、回避、鉆空子的辦法。

    國內許多企業一方面快速膨脹，但對員工的管理又跟不上，導致人越多越難管。所以，最簡單的解決方案就是減少內部員工，將相關工作分包出去。

    3、真正意義上實施標準化和流程化

    幾乎所有的企業老板都想把自己的企業做成半自動的企業。所謂半自動，就是流程清晰，標準明白，大家各司其職，按照既定的流程和明確的標準來運行，然后以量化結果來考核大家的工作。但是，這些東西真正在企業內部落實起來非常困難，所以干脆包給外部專業機構，以標準化進行招標和驗收，以流程化進行合作往來，完全以量化標準來衡量結果。也就是說，專業化細分及外包，才有可能實現標準化和流程化。

    4、應變能力與安全

    市場在變，自然要求企業也得變。變化可簡單分成兩種類型：一是別人在變，我隨即跟上；二是我主動領先于別人，先行變化。

    進行專業化細分及外包后，因專業外包商在其自身領域內是研究者和革新者，其革新成果會第一時間提供給合作企業，在一定程度上會促進企業實施變革。另外，專業外包商橫向接觸的企業較多，信息收集能力比企業單打獨斗強，能為企業在市場變化時贏得“天機”信息。

    單個企業在面對危機和風險時，應對能力有限，若是能與諸多外部協作機構聯手，亦會在一定程度上提升企業運行的安全性。企業與諸多外包商屬合作關系，榮損皆連，當企業出現某些問題時，合作伙伴往往會調集其自身力量支援輔助，幫其渡過難關。