中國鞋網11月27日訊，　　曾經的晉江億元出口“悍將”———福時來（中國）體育用品有限公司(下簡稱福時來），在“掙扎”了一個多月后，最終還是成為金融危機的“殉葬品”。

　　作為泉州、晉江兩級政府重點掛鉤聯系企業，福時來債務危機，因10月20日中級法院執行全面爆發。雖然官方積極介入，陳埭本地鞋企也曾有意重組福時來，但因細節談不攏，重組已于日前“流產”，這意福時來的轟然倒下，在晉江業界引起轟動。而在倒閉的背后，作為反面教材，福時來搖擺不定的內銷戰略，和“眉毛胡子一把抓”的多元化經營思路，才是泉州企業應該汲取的慘痛教訓。

　　重組以失敗告終

　　11月21日，一紙公告將福時來再次推上“風口浪尖”。該公司471名員工發出債權轉讓公告稱，因陳埭鎮政府已代福時來公司向這些員工墊付了超過316萬元的工資款，這些員工已將全部債權轉讓給陳埭鎮政府。

　　此時，距離福時來債務危機全面爆發已過去一個多月。10月20日，因欠下銀行472萬元遲遲不還，泉州中院對福時來啟動強制執行程序，并控制福時來董事長丁詩德。據福時來內部一高管透露，法院拘留丁詩德之后，各地供貨商和債權人紛紛涌向福時來，“福時來脆弱的現金流終于不堪重負，陷入全面崩潰狀態。”

    而在福時來債務危機全面爆發之后，其走向成為業界關注的焦點。因福時來在業內具有較高的知名度，而且其產品頗具競爭力，福時來債務危機全面爆發之后，業界曾流傳多家企業欲重組福時來的消息。其中，最熱門的“緋聞”對象是與福時來同村的另一家鞋企。據記者了解，傳聞的收購方負責人與福時來丁氏兄弟是宗親。

    這一消息得到上述福時來高管的證實。據他透露，福時來出現債務危機之后，上述鞋企確實與福時來展開了重組談判，表示愿意買下現有的廠房設備，包括繼續留用現有的全部員工，并許諾現有的人員崗位不變、組織架構不變、規章制度不變。“為了順利重組，福時來還一度復工。”

    但據記者了解，這一重組計劃早在多天前就已擱淺。上述高管透露，因在一些細節上無法談攏，重組一直無法敲定。11月中旬，有關部門對工廠進行了第二次查封，隨后工人紛紛撤離，“重組方看到工人大規模撤離，也就失去了重組的信心。”

    搖擺不定的內銷策略

    隨著重組的落空，福時來資產將難逃被拍賣的命運，這家曾經的明星企業，或許將就此走向末路。

　　公開資料顯示，福時來是陳埭一家成立于1985年的老牌鞋企，至倒閉前，已經是集“國家免檢產品”、“中國馳名商標”、“福建著名商標”、“福建名牌產品”等榮譽于一身，擁有5家成員企業的集團公司，巔峰時曾擁有1400多名員工。因在業內頗具影響力，福時來還成為泉州和晉江兩級政府掛鉤聯系的億元以上企業。
 
　　經營福時來的丁詩德和丁詩水兄弟，在業內口碑頗佳。多名與福時來毗鄰的鞋企負責人告訴記者，丁氏兄弟待人真誠，幾乎沒有不良的嗜好，整個心思都在經營企業上，福時來優秀的管理團隊，更是令不少業內人士稱道。
 
　　然而，公眾形象不錯的丁氏兄弟，在經營理念上卻有不少差異，這種經營理念在家族企業的弊端下被放大。
　　據上述高管介紹，因為經營理念上的差異，加上公司治理結構并不完善，丁氏兩兄弟互不買賬，“經常是一個人主導企業一段時間，另一個人看不下去又接手過來重新調整方向。”
 
　　這種弊端在福時來的內銷戰略上表現得最為明顯，從2001年開始，福時來啟動品牌戰略，但在啟動內銷戰略之初表現得并不理想。2003年，福時來與PSL（英國）國際貿易公司結成品牌戰略聯盟，全面代理“弗斯倫克”在中國市場的銷售運營事務。
 
　　正是在那一年，福時來擱置原來一直打造的自主品牌“福時來”，將所有的終端門店和產品都貼上了“弗斯倫克”的牌子，“但弗斯倫克運作得并不理想，一年后又放棄了這個品牌，轉而重新推出‘福時來’的自主品牌。”上述高管稱，一年的折騰，福時來付出了１０００多萬元的代價。
 
　　2003年的換牌，只是福時來內銷戰略搖擺不定的一個縮影。上述高管透露，在此后的幾年里，福時來的內銷戰略始終沒有一個定數，“一會兒退出國內市場，一會兒又花重金砸向國內，花了不少冤枉錢。”
 
　　而內銷戰略的失誤，正是業內公認的導致福時來敗局的一大原因。

    多元化經營的殉道者

    在內銷市場不甚順利的同時，多元化戰略被認為是導致福時來走向末路的另一大原因。

    上述高管認為，如果僅僅只是內銷受挫，還不至于拖垮福時來。福時來一直是晉江鞋類出口企業中的億元“悍將”，登山防水鞋、鋼頭鞋等鞋類產品在國際市場上極具競爭力，年出口額超過6000萬元。在同類產品上，福時來在泉州鞋業內幾無對手，“即便是在福時來出現危機之初，供應商都未放棄福時來，甚至寧愿把貨款提前支付給福時來。”

　　然而，外銷市場的盈余，卻被其多元化的“黑洞”吞噬殆盡。上述高管告訴記者，除了主營鞋業之外，福時來還先后進入其他領域，“而且所投的每個行業在還未實現收益時，又將大量的資金投入到其他行業中。”

　　上述高管的說法可從福時來的企業簡介中得到印證。丁氏兄弟橫跨多個產業，除擁有福時來（中國）體育用品有限公司外，還擁有詩英團鞋塑有限公司、泉州華德服有限公司等多家成員企業，涵蓋服裝、體育用品、電腦繡花、高頻印花、鞋底、彩印包裝、包袋等多個行業。
 
　　而正是這種多元化將福時來拖至萬劫不復的困境。引發福時來債務危機的正是2007年和2008年先后擴張的3個項目。據上述高管透露，2007年，福時來花費巨資投資了兩個項目，按照當初的計劃，這兩個項目將在去年下半年形成收益。
 
　　但時運不濟，金融危機在2008年開始急速惡化，“2007年的投資因此未能如期實現收益”。而就在2007年的投資未能形成收益的時候，為擺脫困境，福時來還選擇了投資一個項目，“希望能夠從這個項目中扳回來，最終也未能如愿。”
 
　　這種“眉毛胡子一把抓”的多元化戰略，直接導致了福時來現金流的枯竭，“不少項目都是耗資上千萬元”。上述高管認為，每個項目都需要持續性的投入，但“福時來的致命點就是在單個項目還未形成收益，還需要投入之時，就急于轉投其他項目，最終反被拖垮。”

　　□記者手記

　　多元化不只是加籃子

　　在去年6月的一個行業會議上，記者與福時來總經理丁詩水曾有過一面之緣，當時正值金融危機來襲之時，但在聊到福時來未來發展道路時，丁詩水依然一臉的輕松，并表示機會就在眼前。
 
　　時隔十幾個月，丁詩水的遭遇卻已似冰火兩重天。如今再來回味丁詩水當時的言語，福時來倒閉的邏輯卻已閃現其間。梳理福時來倒閉的原因，其采用激進的多元化發展戰略，恰是最為致命之處。
　　企業的多元化發展本是很正常的一件事情，正像我們常說的，不要把雞蛋放在一個籃子里，但如果把雞蛋放在幾個破籃子里，或者是在找到好籃子后不注意維護現有的籃子，那就是大錯特錯。
 
　　實際上，這里暗含了一個命題，那就是企業多元化經營是加籃子還是換籃子。在福時來債務危機的解讀中，我們得到的警示是：實施多元化戰略時，必須審慎地設計各項不同業務之間的資源配置，有所側重，在新業務尚未形成核心競爭能力和優勢的情況下，一定要對現有的業務進行鞏固提高。