中國鞋網11月12日訊，共贏才能“贏”利

　　在行業中，廠家、品牌公司、渠道商，誰是“老大”、誰是“功臣”、誰養活誰的爭議一直存在。有時候，生產廠家、品牌公司、代理商和零售商三者，嘴上不說，骨子里頭卻誰也不買誰的賬。

　　生產廠家會認為，沒有我的好產品，你們就會“巧婦難為無米之炊”；品牌公司則認為，沒有我的品牌，不靠我的招商找來客戶，你生產的東西再好，也只怕是“酒香還愁巷子深”；而代理商、零售商則認為，產品是我賣掉的，市場是我打下的，沒有我，哪有你們“吃香的，喝辣的”！

　　從行業供應鏈的各環節看，同行們在觀念上優勢存在著三個明顯的誤區：

　　其一，誰更重要

　　商品供大于求，市場已進入消費者“挑三揀四”、“貨比三家”的買房時代。直接面對市場和消費者的代理商、零售商的重要性隨著市場供求關系的變化而日益突出。“從奴隸到將軍”，昔日在廠家面前大氣也不敢出的代理商、零售商們如今嗓門也大了，腰桿子也直了。

　　殊不知，這種變化是“買方市場”到來的結果，并不完全是靠代理商、零售商自身的努力和實力換來的。在這種形勢下，如果代理商、經銷商不建立強大的銷售網絡，不獲得最多最忠實的消費者，那么，你并沒有競爭優勢。與此同時，如果廠家的品牌不夠“硬”，產品不夠“牛”，即使你的銷售網絡再強大，代理商、零售商也難以維持下去。

　　因此，供應鏈的各方應該是同一張嘴巴里的上、下兩排牙齒，互相配合才能發揮作用，不存在誰比誰更重要的問題。

　　其二，誰創造利潤

　　廠商和銷售商是一個供應鏈上兩個相互關聯的環節。是廠商為銷售商提供利潤，還是銷售商為廠商創造利潤？是不是廠商利潤多了，銷售商利潤就少了？按照這種“零和”邏輯，銷售商要想增加利潤，是不是就要不斷地向上游廠商擠榨利潤？廠商和銷售商之間是不是剝削與被剝削的關系？

　　事實上，這種現象和邏輯時有體現。銷售商找盡借口向廠商要優惠、要支持。訂貨要優惠、要返利；開店要租金、要道具；提貨要方丈、要鋪貨；季末要退貨、要退錢；促銷要補貼、要廣告；培訓要出錢、要出力……典型的“我的是我的，你的也是我的”思想。短期來看，這種“殺雞取卵”的方式能立竿見影，撈到一些蠅頭小利；但從長遠來看，這是一種損人不利己、撿了芝麻丟了西瓜的商業思維。大利潤究竟在哪里？

　　首先，利潤被同質化的產品所導致的惡性競爭給“折”掉了。你敢折八十我就敢折一百。東西都一樣，消費者肯定挑便宜的買。折掉的可不就是利潤？

　　其次，低成本勞動力的生產優勢，被物流成本、閉塞的信息成本“吃”掉了。追加速度慢，市場信息不暢通；市場流行什么，廠家不知道，今年的新品剛好是人家去年清倉甩賣的滯銷鞋。看看我們的同行，一季下來正常價能賣掉幾雙鞋，賺的可都在倉庫。庫存是“老虎機”，專門“吃”利潤。

　　最后，品牌公司舍不得投資建設品牌，所以品牌不響；代理商、經銷商舍不得投資建設渠道，所以渠道不通，消費者不愛，這些流失的才是真正的大利潤。大家知道“不務正業”，光有鞋子有什么用？消費者最不缺的可不就是鞋子，怎么可能為你貢獻利潤？

　　許多人認為“利潤”是被廠家、被太貴的租金、被員工的工資、被廣告和裝修“吃”掉了，而事實上并非如此！

　　其實，無論是銷售商還是廠商，最終的利潤一方面來自于消費者的規模，另一方面則來自于雙方高效率成本的合作代理的競爭力。

　　其三，是自營還是他營

　　“終端為王”、“決勝終端”的口號一浪高過一浪，許多品牌公司紛紛取消代理商，到區域市場自建分公司、辦事處、直營店。一時間，渠道扁平化成為行業的時尚。在利潤率普遍低下的時候，為減少不必要的中間環節，渠道扁平化確實十分重要。但是，許多企業并沒有因此得到好處，大部分是“賠了夫人又折兵”，費力不討好！原因呢？

　　首先，渠道扁平化的實質并不是要砍掉原來產業鏈中的某個環節，而是要優化、簡化所有環節：是要拆除各個環節之間的壁壘，提高效率；是要在共享信息流、物流的前提下，最大限度地發揮各自的優勢。而不是簡單地取消代理商，自建分公司。

　　其次，品牌公司普遍都是由生產型企業起家，在產品生產和技術方面是行家，對市場運作和零售管理則是外行，所謂“隔行如隔山”；加上初來乍到，缺乏社會關系和社會資源，除了用錢“砸”店面，不計成本的鋪貨，也就沒有其他什么優勢。“沒有這金剛鉆，就別攬這瓷器活”，要取代他人，先得想象自己有沒有把握做得更好。

　　最后，一個品牌只要在一個市場運作過，就必定留下“痕跡”，需要投入大量的人立、物力、財力和精力，還必須韜光養晦，才能“多年媳婦熬成婆”，哪有可能“立竿見影”。若是習慣了賺快錢，怎么熬得住這份寂寞！

　　所以，應該學習中國共產黨的“統戰精神”，團結一切可以團結的力量。這才是新的市場環境下具有前瞻性的企業家應有的思維模式。

　　陳偉文: 上海華東師范大學EMBA。上海飆馬企業管理咨詢有限公司總經理。

　　曾歷任香港永恩投資集團有限公司、永盟（香港）控股有限公司和上海百盈運動休閑用品有限公司的高級經理人職務，擁有“達芙妮”、“Nike”和“Adidas”等著名消費品品牌十三年的管理和經營實戰經驗。對消費品行業的經營管理現狀和問題有透徹的了解；為眾多知名的企業和大量的中小企業提供了許多獨到有效的輔導。

　　是產業危機還是經濟危機？

　　面對金融風暴，制造業的現狀是什么？眾多中小企業紛紛破產，制造業發展出現了瓶頸，其原因究竟是什么？面對現在的經濟形勢，中國制造型企業如何實現轉型與升級？大變局時代，中國是否真的出現了經濟危機？

　　整體意義的生產、消費與經濟危機

　　新中國成立之初，滿目瘡痍，百廢待興，生產、生活資料嚴重短缺，整個市場幾乎沒有生產、沒有分配、沒有交換也沒有消費，那時中國的處境，是“當之無愧的經濟危機”。60年過去了，今時不同往日。現在中國經濟出現了一些問題，我認為這只是中國制造業在轉型升級過程中出現的混沌局面，或稱“產業危機”。

　　恐怖源于無知，不妨試著將當前存在的若干經濟問題簡單化。簡化后的“經濟活動”即指社會物質的生產、分配、交換和消費活動的統稱。我認為，如果存在整體意義上的從生產到消費的系列活動，就不存在永久性經濟危機。不管是生產大于消費，還是消費大于生產，經過市場杠桿的作用，分配和交換都將有序進行，市場會歸于平穩，經濟會趨于增長，人們的生活狀態將有實質性的改善。

　　中國是“產業危機”，不同于西方的“泡沫危機”

　　微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默近日將當前的全球經濟局面比喻為1837年、1873年和1929年的市場狀況，在他看來，在美國爆發的“金融危機”已經演變成了西方世界的“經濟危機”，而其罪魁禍首是“泡沫經濟”。

　　什么叫泡沫經濟？根據《辭海》的解讀，即虛擬資本過度增長，與之相關的交易持續膨脹，并日益脫離實物資本的增長和實業部門的成長。泡沫經濟寓于金融投機，造成社會經濟的虛假繁榮。在這種虛假的經濟市場背后，沒有實質性的生產，只有極少數投機者的不公平分配和個別人的瘋狂斂財，這從根本上擾亂了經濟活動的正常運行，最終釀成害人害己的“金融危機”。

　　我認為，與西方世界不同，即便2008年沒有爆發資本主義世界的“金融危機”，中國制造業迫切需要升級轉型的“產業危機”也已經來臨。2008年上半年，因為土地成本上升，能源、原材料價格上漲等系列問題，已經引發了中國制造業亟需轉型升級的激烈探討。

　　大批中小企業倒閉，是必然加偶然的結果

　　制造業轉型升級，一些中小企業跟不上時代發展的要求，固步自封，倒閉既在情理之中也不可避免。除了這種必然的淘汰，我們還應看到一些偶然的、不可忽視的因素在中小企業的倒閉過程中起了催化的作用，即產業轉型升級中“獅子吃老虎”的競爭態勢，一些準獅子為了能夠成為“吃掉老虎的獅子”，必然通過各種方法“吃掉”一批中小企業。

　　“強強競爭”中因戰略需要而“虧空”搶地盤、掠資源，這在不經意間使得中小企業的生存環境每況愈下。中小企業遇到困難后，總是想方設法將困難轉嫁給員工，比如克扣工資、增加工時等，這使得人心渙散，人才流失，從而雪上加霜，導致病入膏肓，成不治之癥。

　　盡管中小企業腹背受敵，但在較長一段時間內不會消亡。首先，中小企業有其生長和發展的土壤，有符合其產品定位的目標消費群；再者，中小企業也吸收了大批優秀人才，只要充分挖掘潛力，就有生存、發展的希望。

　　同時，很少有大企業能獨撐門面，一家大企業往往會帶動若干供應商、加盟商的聯動發展。此外，“強強爭斗”到一定時期總有一方支持不住而倒下，倒下去的大企業會留下一大片市場空白，這是中小企業發展的新機會。

　　危機利于中國制造業轉型、利于中國農村發展

　　不管是國外的金融危機還是國內的產業危機，所謂“禍兮福所依”，正是這些危機，在優化中國資源、能源的消費結構，在促成中國制造業的轉型升級，也在促使中國加快新農村建設。

　　面對危機，中國制造業惟有從頭到腳的細細規劃，全面實施“科技創新”的發展戰略，才能順利完成產業轉型和升級，突破產業發展瓶頸，走出產業發展困境。

　　面對危機，中國制造業或將倒下一批企業，從眼下來看，是減少了就業機會，也減少了繁榮市場的活力因子，但這有利于優化資源配置，減少不必要的損耗和降低社會生產成本，更多優秀的制造業將擇日而生，新的就業機會也將隨之而來。

　　面對危機，中國制造業將迫使一些農民工返鄉，這些在城里呆了較長一段時間的農民工，或多或少會將一些先進的生產理念和經營思路帶回家鄉，在當地政府的引導和整合下，中國的新農村建設將進入新的發展階段，中國的農村市場也將由此而被拓展和深挖，中國制造業也將從中獲得新的發展機遇。

　　王振滔: 1988年，王振滔以3萬元起家，將一家家庭作坊發展成為中國最大的民營制鞋企業之一，企業主導品牌“奧康皮鞋”成為中國皮鞋行業的標志性品牌。

　　中小鞋企的挑戰與機遇

　　事物發展的內在規律往往驚人的相似，國家與國家、企業與企業、國家與企業之間，大抵盡皆如此。國家總理溫家寶在2009新春佳節期間進行了轟動世界的歐洲“信心之旅”，所到之處，無論王公貴胄還是經濟巨擘都列隊歡迎，市井街巷也是人潮涌動。在這個危機四伏的時代，中國手握1.9萬億美元的外匯儲備而成為世界經濟關注的焦點，這樣一個對于世界經濟來說無異于危機重重的時代，愈來愈演變成中國崛起的百年機遇。

　　鞋行業所遭遇到的問題大抵也是如此。歷經1998以來“黃金十年”的快速發展，中國的鞋行業已經渡過了最艱難的起步階段，成功地進入發展階段。一大批高瞻遠矚的鞋品牌已經獲得了初步的成功，實現了規模化、品牌化和規范化。另外一部分鞋企則因為方法不當，剛剛才解決了生存問題，正在嘗試進入發展階段之時，金融風暴帶來的危機不啻給整個鞋行業當頭潑了一盆冷水。由于受到發達國家消費銳減和國家保守的貨幣政策（國內居民的收入因此而間接受到嚴重影響）的雙重打擊，國內市場消費逐漸陷入低靡；更糟糕的是國內制鞋行業原本有接近1/2的產能是為出口而設的，受國際消費萎縮影響其中三成甚至一半的份額回流到國內市場，一時之間國內制鞋行業的競爭如火如荼，其劇烈程度可以從Nike、李寧、安踏等知名品牌紛紛調低銷售折扣可見一斑。以安踏為例，2007年的平均銷售折扣約為7.8折，而2008年則大幅下調為6.5折。為了守住既得市場，幾乎所有的品牌都在不計成本的努力。然而，隨著市場的成倍萎縮和供應的成倍增加，國內制鞋行業的總供給量不可逆轉地達到了總需求量的2-3倍。毫無疑問，所有鞋企都不可避免的要遭受一場生死存亡的考驗。

　　這種狀況之下，鞋企往往面臨兩種選擇：一種是保守的經營政策收縮開支，縮短戰線，調低指標，規避風險；而另一種是積極的經營政策擴大投入，發展團隊，開拓市場，搶占資源。每一種選擇都有其優劣、利弊，也都有其成功的可能性。對于大型鞋企來說，由于追加投入的邊際效益呈現遞減的規律，往往更適宜采取保守的經營策略，規避風險，保住勝利的果實；而對于那些此前錯失發展良機的中小鞋企來說，這場危機其實蘊藏著一個絕佳的機會。

　　金融危機來臨之前，由于對未來過分的樂觀而產生了集體惡性透支現象，鞋企特別是大型規模鞋企紛紛提高市場投入，為了獲得更多的競爭優勢，鞋企紛紛提高產品研發、人力資源、通路建設、扶持政策等投資力度，無形中大大抬升了競爭成本，每一個領域都呈現出成本猛增的畸形發展格局。  

　　以最普通的品牌專賣店為例，一家位于一級城市二級商圈約100平方米的店鋪，轉讓費從3萬炒到15萬，月店租從1萬炒到3萬，固定成本上升了數倍。成本的畸形上升將企業的積累消耗殆盡，危機之后，因為融資和對未來的不確定性，鞋企們終于開始對市場各個領域的投入進行縮減，令鞋企焦頭爛額的成本壓力也得到了一定程度的緩解。

　　以最簡單的人力成本為例，2008年7月之前一個普通的生產雜工月薪高達1500元之上，2008年底則大幅下調到800元，成本下降近45%，研發、傳播、經營等各個環節的成本也同步下調。

　　這一現象對于那些之前因為相對保守而沒能在“黃金十年”中成長壯大的大多數中小鞋企來說，是一個百年難得的機遇。事物的發展充分體現了“福禍相依”的自然規律，諸多中小鞋企由于在前期沒有過度透支未來的資源，手中相對而言還算寬裕，在行業危機來臨之際，競爭成本下調之時，利用這些寶貴的現金資源，中小鞋企終于迎來了“扭轉局勢”的希望。在這一刻，中小鞋企可以用最低的成本順勢“接管”行業中最優質的資源（這些優勢資源在市場興旺時對中小鞋企不屑一顧，拒而遠之，遭逢行業低靡，發展機會銳減，不得以開始放下身段，積極融入此前忽視的那些事業平臺），譬如最優秀的人才團隊、銷售渠道、零售終端等。利用這些優勢的資源，原本處于弱勢的中小鞋企有望一日千里，在弱市之世以強勢之姿攻城略地，建立品牌千秋功業，用最小的代價，獲得最大的收益，實現品牌崛起的戰略目標。

　　張發松: 福建師范大學協和學院廣告教研室副主任、Cnmkt六合神龍營銷策劃機構首席策劃、資深營銷策劃人和廣告創意人、創建“品牌根據地”營銷理論和“5A創意法”、中國廣告協會學術委員會委員、中國廣告策劃25人，中國年度100位優秀品牌專家、數家大專院校專業顧問與客座教授。

　　金融危機對經銷商有哪些沖擊？

　　雖然金融危機對國內消費者的實質性影響還沒有最大程度地體現出來，但是，眾多經銷商老板的信心已經在很大程度上被撼動。金融危機對經銷商究竟有哪些沖擊？經銷商又該如何應對？

　　信心為重，切忌風聲鶴唳

　　首先要端正態度，積極看待這次金融危機，不要一有風吹草動，就惶惶不可終日。不僅自己要有信心，還要給下屬或合作伙伴以信心，“問題出現，積極面對”、“把危機變成機會”、“方法總是比困難多”。在態度問題上，不但要嚴格要求自己，還得要求公司的高層，用積極正面的言行引導員工樹立堅定的信心，形成理性看待，積極面對金融危機的良好風氣。

　　上游廠家、下游客戶，分而治之

　　我們要積極面對大環境，更要嚴謹地對待周邊的小環境。在經銷商周圍，有上游廠家、下游客戶，還有競爭對手，他們又怎么看待金融危機？又會采取哪些應對措施？這些應對措施又會對自己產生怎樣的影響？這些都是經銷商必須掌握的，以便時時調整相關的對接策略。面對上游的廠家，應該區別定位：哪些廠家可以作為戰略性合作伙伴？哪些廠家只集中在商品層面？哪些廠家的合作，只是階段性的市場策略而已？哪些廠家和商品不但沒有給自己帶來什么利潤，甚至讓自己出現虧損？總而言之，要算個商品和廠家的細賬，做個劃分，哪些商品和廠家可以保留，哪些需要控制，還有哪些需要砍掉。

　　同時，在客戶層面，經銷商在觀望廠家如何應對金融危機，經銷商的下游客戶也在觀望經銷商的應對措施。作為經銷商，首先要做的工作就是將下游客戶進行基本分類，例如分成消極應對型，積極主動型，觀望型，茫然型，再采取有針對性的應對措施。

　　對于消極應對型客戶，千萬別指望你能給他打氣或是幫他樹立信心，而應直接順應這些消極客戶的消極思路，降低與其合作的等級，收縮與其合作的范圍；對積極主動型客戶，則要進一步擴大與其合作的深度和廣度；再有那種觀望型，屬于可教之材，但別用簡單的語言勸說，而要用現實和樣板來對其進行勸說和引導，即把與積極主動型客戶的合作典范和實際收益，以直觀可信的形式展現給這些處于觀望狀態的客戶；至于那些茫然型客戶，沒太把金融危機當回事或是認為這與自己沒關系，則要采取刺激性措施，讓他們看到消極型客戶的負面狀況和積極型客戶的正面狀況，再由其選擇走哪條路，積極應對還是消極回避，經銷商據此再來應對。

　　消費群體異動，商品結構跟著動

　　商品結構應隨消費群體的變動而調整，一般來說，我們可以簡單的把消費群體分為三類：高、中、低。從數量上來看基本屬于橄欖型，兩頭小中間大。經銷商在設計商品結構時，主要是根據當地的消費群體狀況對應進行設計。如今不景氣的經濟必然給這三類群體的消費習慣帶來一定的影響。原本成橄欖狀的高中低端三類消費群體，可能會變成金字塔狀，低端數量變得最大，中端次之，高端最少。

　　一般來說，高端消費群體受影響最小，尤其是在日常消費品領域，高端消費群體一般不會突然性的降低自己的生活品質，只是在對新商品的接受度方面會有所下降。對經銷商來說，高端商品基本以穩住現有商品結構的策略為主，降低高端新商品的引進。

　　變化最大的就是中端消費群體了，無論是信心層面還是實際購買力的影響，都會導致他們在商品的檔次選擇、購買頻率等方面出現一定程度的下降，并且進一步增強對價格的敏感度。

　　而低端消費群體，在短期內可能會出現消費群體數量放大的現象，因為會有部分中端消費群體跌落到低端消費群體中來。低端消費者在受到危機影響時，最直接的購買反應就是降低購買頻率，同時希望能看到一些新商品的出現，以方便他們在有限的價格預算內有更大的選擇余地。經銷商在調整商品結構時，一方面需注意購買頻率的下降問題，另一方面，需要考慮引進一些低價位的新商品。

　　摸著石頭過“農村市場”河

　　最近政府正在大力擴大內需，結合農民工返鄉潮，土地流轉等因素，內需的提升將有較大占比在農村市場。農村市場（包括縣鄉鎮市場）的整體購買力將得到較快的提升，經銷商也可考慮介入分得一杯羹。在進入農村市場之前，經銷商應對當地縣鄉鎮村級市場進行專項考察，看看返鄉民工潮給當地的農村市場帶來了什么，土地流轉及農業的小產業化又帶來了什么，這些變化在消費上會有哪些體現，自己又有哪些商品可以對接這些消費的變化。同時，對農村市場的現有銷售網點也進行一些接觸，制定開發計劃，增強自己在縣鄉鎮級市場的分銷網點，在一些消費力較好的農村市場，還可考慮成立直營機構。同時，這也是消化由于城市市場業績下跌，而導致的富余人力物力的一個有效途徑。

　　潘文富：經銷商問題研究者、森潘紡織品貿易(上海)有限公司總經理、上海森潘企業管理咨詢有限公司總經理；從事商品經銷行業十余年，同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職，是目前經銷商研究領域唯一具有經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷的研究者。建立有國內唯一的經銷商研究課題庫，研究課題多達四百余個，并保持持續增長。迄今為止，已發布經銷商研究文章四百余萬字，出版關于經銷商研究的專著十余本。