但就在今年4月，百麗14品牌在鄭州丹尼斯商場集體封柜的事件在業(yè)內(nèi)掀起軒然大波，而體育事業(yè)部面臨運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品庫存和折扣壓力，要同國際品牌阿迪達(dá)斯和耐克等重新回到談判桌的窘境，都暗示著這個(gè)渠道大戰(zhàn)的故事，依舊一波三折。

    最“牛”鞋業(yè)供貨商

    百麗的“牛”氣，在圈內(nèi)是公開的“秘密”。一位曾在廣百等廣東多家賣場進(jìn)行過招商工作的資深人士告訴時(shí)代周報(bào)記者，“單單‘扣點(diǎn)’一項(xiàng)，百麗就比很多供應(yīng)商都低—廣州一般的商場里，百麗的扣點(diǎn)一度低至12-15個(gè)點(diǎn)，優(yōu)勢大些的商場，則有18-20個(gè)點(diǎn)。”該人士還說，“商場要將百麗招來，一度還得貼上裝修費(fèi)。”

    對各大商場而言，百麗確實(shí)如同一個(gè)手握重兵的軍團(tuán)—這個(gè)中國大陸最大的女裝鞋零售商，旗下的鞋類品牌包括了Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、FATO（伐拓）、Senda（森達(dá)）、好人緣、BASTO（百思圖）、MILLIE’S（妙麗）、Jipijapa、Joy & Peace（真美詩）等，涵蓋不同等級。此外，百麗集團(tuán)下的體育事業(yè)部，還是國際運(yùn)動(dòng)品牌Adidas和Nike在中國最大的經(jīng)銷商之一，并擁有包括Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse、Levi’s等運(yùn)動(dòng)品牌的代理權(quán)。

    “百麗和商場談判的殺手锏是品牌捆綁。而隨著品牌建設(shè)的深化，這種缺少了百麗就形不成氣候的觀念變得先入為主。好像商場離了百麗就真的不行了一樣。”上述資深人士告訴時(shí)代周報(bào)記者。

    然而，一個(gè)多月前，百麗旗下14個(gè)品牌在鄭州丹尼斯商場集體封柜的事件，迄今還在業(yè)界引發(fā)著供貨商與賣場關(guān)系的討論。2009年4月18日，百麗旗下多個(gè)品牌參與了鄭州另一家商場的促銷活動(dòng)，鄭州本地的零售老大丹尼斯要求百麗也要按照同樣折扣同期促銷。百麗對此的反應(yīng)是—包括阿迪達(dá)斯、耐克等14個(gè)品牌專柜，集體統(tǒng)一“暫停營業(yè)”。經(jīng)過雙方談判，事件以4月21日百麗恢復(fù)營業(yè)、并答應(yīng)配合丹尼斯進(jìn)行促銷活動(dòng)而解決。類似事件在2006年也曾經(jīng)發(fā)生過。

    2008財(cái)年在丹尼斯百貨全省門店業(yè)績高達(dá)2億元的百麗，儼然成為賣場又愛又恨的“心病”。

    “其實(shí)，零售商場與供貨商之間的關(guān)系一直以來都處于一個(gè)博弈狀態(tài)，只是某一方在某個(gè)階段上能占相對優(yōu)勢。”AMT咨詢公司服裝行業(yè)總監(jiān)葛星告訴時(shí)代周報(bào)記者，“百麗自身的定位是鞋零售商，而非制造商，其在零售業(yè)務(wù)上的能力很強(qiáng)。原本有一定零售運(yùn)營能力的商場，在強(qiáng)大的百麗面前也顯得有些無力。同時(shí)，百麗的品牌已經(jīng)深入人心，在與商場談判的過程中，心中有足夠的底氣：我的產(chǎn)品不在你這個(gè)商場賣，在其他的地方賣，照樣能夠賣得很好。”

    博弈外資運(yùn)動(dòng)品牌

    除了鞋類業(yè)務(wù)，百麗集團(tuán)早已悄然向運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域滲透。2001年，百麗體育事業(yè)部成立，到上市前就已經(jīng)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運(yùn)動(dòng)城。2006年已經(jīng)成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的經(jīng)銷商之一。

    2008年，百麗總體業(yè)務(wù)收入的17855.8百萬元中，運(yùn)動(dòng)服飾的業(yè)務(wù)收入為8192.1百萬元中，占總體業(yè)務(wù)收入的比重達(dá)到45.9％（Adidas和Nike兩個(gè)一線運(yùn)動(dòng)品牌的銷售收入就占據(jù)運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)收入的82％）。

    百麗2008年年報(bào)顯示，目前其運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)以代理經(jīng)銷為主。“作為Nike和Adidas在中國大陸最大的經(jīng)銷商之一，我們已經(jīng)擁有較高的市場份額，下一步的主要目標(biāo)是優(yōu)化店鋪結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)營效率，改善盈利水準(zhǔn)。”

    百麗明顯已經(jīng)意識到僅僅做代理的“麻煩”—由于對奧運(yùn)商機(jī)預(yù)計(jì)過于樂觀、加之金融危機(jī)的影響，Adidas和Nike等運(yùn)動(dòng)品牌存在分銷渠道庫存問題，也讓百麗的運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)面臨巨大的庫存和折扣壓力。導(dǎo)致百麗的運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)在2008年除了毛利率之外的其他各項(xiàng)指標(biāo)，均遜于2007年的水準(zhǔn)。

    面對庫存壓力，百麗采取的是壓縮戰(zhàn)線的做法。瑞信對百麗的研究報(bào)告指出，百麗旗下運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)今年首季錄得同店銷售下跌6％，至3月跌勢更急，錄得雙位數(shù)字跌幅，及至4月第一個(gè)星期仍然為負(fù)增長。集團(tuán)首季關(guān)閉176間運(yùn)動(dòng)門店，其中154間為二線品牌，22家為一線品牌—百麗正對運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重整，但今年整體運(yùn)動(dòng)門店的數(shù)量不變。

    而耐克和阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌，也開始了收回部分經(jīng)銷商代理權(quán)或是直營零售終端的“削權(quán)”做法。今年3月，耐克收回湖南“一家獨(dú)大”的省級代理商的經(jīng)銷權(quán)，一度引發(fā)雙方?jīng)_突升級。

    “在運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域，大經(jīng)銷商和大品牌商之間的博弈已經(jīng)越來越激烈。”葛星告訴時(shí)代周報(bào)記者，如今經(jīng)銷商的規(guī)模和零售運(yùn)營能力都已今非昔比，可供選擇的品牌也多了很多，市場越來越成熟更使得經(jīng)銷商的利潤率越來越低。“所以，大品牌商越來越愿意和大經(jīng)銷商（或全國性的經(jīng)銷商）合作，同時(shí)，為了制約經(jīng)銷商并且樹立標(biāo)桿，大品牌商也開始逐漸直營一些零售終端。這和前幾年是完全不同的格局。”

    作為全國布局的大經(jīng)銷商，百麗屬于葛星口中所說的“大品牌商愿意合作”的對象。但雙方暗中的博弈卻未因此消減。葛星告訴記者，越強(qiáng)勢的經(jīng)銷商，談判的籌碼越多，能要到市場費(fèi)用、渠道支持、產(chǎn)品支持等政策就越多，其中最關(guān)鍵的是市場拓展費(fèi)用的支撐和產(chǎn)品定價(jià)權(quán)。

    這些百麗的強(qiáng)項(xiàng)，正是阿迪達(dá)斯和耐克難言的痛處。

    阿迪達(dá)斯和耐克都對時(shí)代周報(bào)記者表示，“自營零售”將成為各自集團(tuán)成長戰(zhàn)略的重要組成部分。據(jù)悉，阿迪達(dá)斯集團(tuán)最近成立了新的全球批發(fā)和零售部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)阿迪達(dá)斯和銳步產(chǎn)品的銷售；而耐克今后也將擴(kuò)大其自營零售和直銷業(yè)務(wù)—預(yù)計(jì)通過當(dāng)季零售店、換季零售店和電子商務(wù)等直銷方式實(shí)現(xiàn)的營業(yè)額，在2011年將占到公司總營業(yè)額的15％（目前這個(gè)比例是12％）。

    而在不少業(yè)內(nèi)人士的眼中，百麗似乎并不需要擔(dān)心品牌商在渠道方面同自己爭一杯羹。“自建渠道需要非常慎重：既需要投入大量的人力、物力，還需要對區(qū)域性的事情非常熟悉，此外，需要有大量的零售人才。而這些都只是能看得見的風(fēng)險(xiǎn)，還有很多地方性的潛規(guī)則不是一個(gè)外來的阿迪達(dá)斯所能輕易搞懂的。”葛星分析道，“阿迪等大品牌商自身的定位都很清晰的：品牌商，而不是零售商。從目前來看，阿迪不會(huì)過深地介入到自建渠道上來，而是建一些像北京三里屯那樣的形象店。”

    而百麗在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的野心，也不會(huì)僅止于做大代理商—百麗上市后不久，通過下屬控股公司獲得國際品牌Fila在中港澳地區(qū)的商標(biāo)擁有權(quán)后，就開始積極對該品牌進(jìn)行定位研究、并組織研發(fā)隊(duì)伍—百麗旨在培養(yǎng)自有的運(yùn)動(dòng)品牌。

    “鞋業(yè)帝國”的想象

    “凡是女人路過的地方，都要有百麗。”百麗集團(tuán)CEO盛百椒的這句豪言壯語正在一步步地趨近現(xiàn)實(shí)。 

    1991年11月，深圳百麗工廠成立。1992年3月投產(chǎn)。在之初就有強(qiáng)烈品牌意識的百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒，極力擺脫OEM的制造路線，并從1995年開始建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)。

    2007年5月23日，百麗國際在港上市。當(dāng)日收盤時(shí)市值達(dá)到789億港元，超過國美電器當(dāng)天360億港元的市值，一度成為香港聯(lián)交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。

　　百麗一開始就選擇了深耕渠道，并將陣地放在了其他小品牌望而卻步的商場。截至2008年12月31日，百麗在內(nèi)地鞋類的自營零售店（包括自有品牌及代理品牌）共有6050家；而運(yùn)動(dòng)服飾的自營零售店則達(dá)到3119家；換言之，中國內(nèi)地的商業(yè)戰(zhàn)場上，百麗已經(jīng)布下了9169顆棋子，香港、澳門和和臺灣還有215家。這一數(shù)字還在迅速增長，2009年，百麗的目標(biāo)是新增900家鞋店，運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)方面門店數(shù)量不變。

    “從目前的形勢來看，像百麗這樣的企業(yè)，發(fā)展到一定程度，建立自己的賣場也是必然的。”鞋業(yè)營銷研究員范玉杰稱，曾經(jīng)在鞋業(yè)內(nèi)風(fēng)生水起的百信鞋業(yè)倒閉之后，還鮮見來者。很多區(qū)域性的鞋業(yè)超市，因受資本因素的局限，都未能成氣候。如果擁有大量資金來發(fā)展大型鞋業(yè)賣場，難保鞋業(yè)不出現(xiàn)“國美”。

    其實(shí)，目前的商場模式已經(jīng)是國美和蘇寧模式的雛形了。”葛星指出，但由于鞋的銷售模式與家電的銷售模式還有一定的差異，從目前來看，這幾年內(nèi)還難以形成鞋業(yè)中的國美和蘇寧。

    百麗明顯已經(jīng)意識到僅僅做代理的“麻煩”—由于對奧運(yùn)商機(jī)預(yù)計(jì)過于樂觀、加之金融危機(jī)的影響，Adidas和Nike等運(yùn)動(dòng)品牌存在的分銷渠道庫存問題，也讓百麗的運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)面臨巨大的庫存和折扣壓力。