電梯口做廣告？是的，不僅做廣告，還做成了一家上市公司。我第一次在電梯口的電視上看到分眾傳媒這幾個字的時候，心想，這真是一家有創新思維的公司，居然想得到這樣的點子？！

    作為一個從事戰略管理的專業咨詢師，我同時也在想，這樣的公司如何持續呢？分眾傳媒的競爭優勢似乎就是對寫字樓，公寓樓電梯口的爭奪戰，這樣的戰爭之下，分眾傳媒如何持續？所以，在無數對分眾傳媒成功的吹棒中，我總覺得分眾其實并不能夠稱之為一家成功的公司，因為我覺得它沒有解決到底靠什么持續？

    但分眾似乎并不擔心，它的回答很明確，那就是：地盤為王！我只要占據更多的發布廣告的優質資源（地盤），就可以控制或吸引廣告主。果然，分眾傳媒從成立那一天起，就成了一個瘋狂的“搶地盤”公司。

    比如05年8月收購“深圳邊界商場廣告公司”，搶占的是商場廣告地盤。同年花一億多美元收購框架媒介，是把地盤從電梯口，進入電梯內的平面媒體領域。06年1月收購聚眾那可以說是消滅競爭對手一場豪賭，同年8月收購ACL公司，是搶占另一個新地盤--電影院。07年3月斥資幾億美元并購好耶公司，是進入互聯網廣告地盤，同年12月收購璽誠傳媒，是搶占賣場廣告。

    看著這一切眼花繚亂的收購，我們不禁要問，分眾除了收購，除了搶地盤，除了不斷做大規模，去從規模上“要挾廣告主”之外，還能夠做什么？我在想，一家公司，如果靠搶地盤，拚命做大規模就可以獲得投資者的親近，那么，按同樣的邏輯，這樣的公司也許就會因為規模過大，缺乏核心競爭力而被投資者拋棄！

    所以，從表面上看，分眾傳媒似乎是在不斷創新，不斷從地盤上為廣告主創造新領域。但其實在這些所謂創新的背后，其實是對創新本身的阻礙。也就是說，當一家公司把創新等同于規模擴張，等同于收購同行或對手的時候，創新其實也就消失了。創新的本質是什么？或者說，什么才是真正的創新？

    我想，所謂創新其實是圍繞消費者利益“從紅海走向藍海”的過程，是為客戶創造更大價值的一種自我超越。而在這種超越背后，是一家“創新DNA”的建立。有興趣大家可以對比一下分眾并購與GE并購的不同，對比一下思科當年在互聯網時期的并購行為，就可以懂得所謂的“創新DNA”，其實是一家公司管理能力與客戶經營能力的結合，當技術或客戶需求發生變化的時候，這種DNA就可以支撐企業超越現狀，從競爭的“紅海走向藍海”！

    而在這兩點上，分眾似乎都存在著戰略性的迷失：分眾創立樓宇液晶廣告，無疑是一種創新，但這種創新的意義是什么？應當是客戶價值吧？那么，接下來，分眾似乎就應當在消費者與廣告主這兩大客戶群上下功夫，建立起為客戶創造價值的DNA。遺憾的是，分眾走了另一條路，他們不僅用收購擴大規模來阻塞了創新之路，同時也在內部的文化上放棄了對創新DNA的打造，把經營公司的游戲變成了收購同行或對手的規模游戲。

    事實上，市場已經給分眾傳媒提過醒，無線短信廣告或者說是手機垃圾廣告事件，分眾在人們心目中的品牌不能夠說是一落千丈，但“不受人尊敬”這四個字相信分眾傳媒比我們體會得更深！這樣的事件是偶然的？我不太相信。我相信的是一家公司在經營思路上從來都有其邏輯起點，從電梯口強制人們看電視廣告，到手機垃圾廣告之間有多大的距離？

    更重要的是，這種邏輯的背后是這家公司對自己使命的背離，在垃圾短信面前你要自己的員工如何相信分眾的使命？而在利益誘導下強制說服員工的結果，就是在賺錢上更加不遺余力！

    通過“賺錢就是硬道理”去說服自己的員工相信，這是一件神圣的事業？！ 

    在這種時候，我建議分眾問問自己，分眾持續增長的戰略到底是什么？所謂戰略，無非就是選擇與放棄。而在選擇的時候，首先要選擇“道”，然后才是“術”。經營公司的“道”永遠都是一樣的，那就是對客觀規律的堅守與對客戶的敬畏，選擇了這種敬畏，就意味著我們放棄對“速效的外家功夫”的癡迷。這就象奧運會一樣，選擇了參加奧運是對人類挑戰極限的堅守，那就意味著我們要放棄對興奮劑的追求，盡管興奮劑可以加快我們的成功。

    在一家公司不具備理解客戶，在客戶需求的基礎上建立起核心能力之前，我個人覺得搶地盤，迷信規模就是一濟興奮劑，短期有效，長期卻有害。分眾傳媒是不是可以考慮停下服用這種興奮劑，考慮如何尊重消費者，如何理解與把握客戶的需求？這方面的功夫也許不會速效，但卻不會讓你死亡，要知道優秀的公司比的是如何活得長，而不是比誰的規模大！