【中國鞋網(wǎng)】賀光啟每天都要開車從北京東三環(huán)的住所趕到南六環(huán)以外的呷哺呷哺大廈—上午在辦公室做完公司事務性的工作，下午還要回到北京城里視察各個店鋪營業(yè)情況，和供應商討價還價。自從英聯(lián)投資2008年11月宣布對呷哺呷哺一次性投資5000萬美元后，賀光啟每天又增加了新的工作—察看新店鋪的選址。

　　臺灣人賀光啟創(chuàng)立的這家吧臺式火鍋連鎖公司目前已經(jīng)有了64家直營分店。在投資呷哺呷哺之前，英聯(lián)投資中國區(qū)總經(jīng)理林安民曾在15分鐘之內(nèi)開車連續(xù)經(jīng)過3家呷哺呷哺店，每家都在排隊—這只是北京東北角上望京和大山子地區(qū)。如今控股股東英聯(lián)已經(jīng)給呷哺呷哺制訂了更加“瘋狂”的計劃：未來3年新增150家直營分店。

　　“9天開一個新店”已經(jīng)成為賀光啟的口頭禪，這和呷哺呷哺最初幾年的艱難擴張形成極大反差。

　　1999年，做珠寶生意不順利的賀光啟在西單明珠開了第一家呷哺呷哺火鍋店。呷哺呷哺模仿的是臺灣當時比較流行的吧臺式小火鍋。這種火鍋店與北京傳統(tǒng)火鍋店的區(qū)別在于每人一鍋的分餐方式和并排就坐的吧臺座位。

　　賀光啟最初甚至把吧臺式火鍋使用的電磁爐作為賣點。當時北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋，賀光啟預測由于環(huán)保和安全的需求，政府在未來一定會鼓勵使用清潔燃料。他以每臺700元的價格從臺灣購進幾十臺電磁爐。但是，賀的設想并沒有得到當時北京消費者的認同，1999年在西單明珠開的第一家店生意并不好，2000年呷哺呷哺僅開了一家分店。隨后幾年賀光啟的火鍋店始終沒有火起來。

　　“畢竟，那時大多數(shù)人都認為吃火鍋就應該是幾個人圍坐吃碳火銅鍋。用無明火的電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋并沒有一下子被接受。”賀光啟認為小火鍋是和傳統(tǒng)火鍋完全不同的飲食習慣，這需要較長時間的培育。

　　幸運的是，2003年突然爆發(fā)的Sars讓呷哺呷哺縮短了市場培育期。“內(nèi)地人之前不是很能接受一人一鍋制，是Sars讓公司打開了市場。”賀光啟表示。

　　飲食習慣之外，呷哺呷哺還得益于新的購物中心消費潮。呷哺呷哺的店面大都集中在人流量密集的商場或大賣場，目標客戶也定位于逛商場的年輕人。這些年輕人逛累了之后正好可以吃點東西。

　　除了大型購物中心，寫字樓密集地區(qū)是呷哺呷哺另一個選址重點。三星公司商務事業(yè)部的趙帥表示，去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次小火鍋分餐也比較衛(wèi)生。這兩個特點使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務餐，要比請同事或者普通商務關系者吃蓋飯“正式”得多，而味道濃烈的大火鍋更適于更加親密的朋友聚會。

　　2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。隨著規(guī)模的增長，呷哺呷哺吧臺式的經(jīng)營優(yōu)勢開始體現(xiàn)：吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng)火鍋店增加30%以上。而在餐飲公司最核心的翻臺率上呷哺呷哺也找到了解決良方：安排顧客們并排就座，拒絕提供高度數(shù)酒精飲料，以及提供精簡的火鍋套餐。

　　賀光啟表示現(xiàn)在供應的扎啤是所有飲料中銷售最差的一種，公司正在考慮取消酒精飲料的供應。

　　“吧臺式火鍋不適于兩人以上吃飯。四個人吃飯坐在最兩邊的說話就聽不清了。兩個人吃當然速度就快多了。”一位同業(yè)者表示。據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺率能夠達到7，而普通火鍋店的翻臺率僅在3-4之間。

　　在開店速度加快的同時，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業(yè)額的增長而增長，甚至有呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店。

　　賀光啟承認呷哺呷哺在店面上并不難復制，但這個精明的臺灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭。比如對于飲料，呷哺呷哺和可口可樂、雀巢都簽訂了排他性條款，也就是只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨—這個“類似”被限制在吧臺類火鍋快餐之內(nèi)—呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了類似的條款。同時在物業(yè)方面呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里唯一的快餐火鍋店。

　　由于一些供貨商銷售方式的粗放性，已簽訂排他供貨條款的供貨商偶爾還會把貨賣給競爭者們，呷哺呷哺最扎實的做法是在一定時間段內(nèi)派員工檢查排他條款的執(zhí)行情況，然后和供貨商聯(lián)系進行清理。

　　對于賀光啟來說，也許更加有效的競爭門檻是讓呷哺呷哺有足夠大的規(guī)模和品牌效應。這直接體現(xiàn)在控股方制定的未來3年150家新店的擴張計劃。呷哺呷哺規(guī)模擴張的首要問題是其店鋪只分布在北京和天津。而在中國其他地區(qū)，特別是對火鍋底料口味要求比較濃烈的地區(qū)呷哺呷哺將受到消費者的考驗。

　　對口味問題，賀光啟也進行過調(diào)查，他希望自己的標準化火鍋店在中國甚至世界不同地區(qū)像生產(chǎn)方便面一樣生產(chǎn)火鍋，不需要根據(jù)各地區(qū)不同的飲食習慣而做出改變，只是在火鍋調(diào)制時加入標準的麻辣包、香辣包調(diào)料，而調(diào)料的制作和調(diào)配則由中心廚房統(tǒng)一配置后由物流發(fā)往各地店鋪。

　　即使能夠解決口味問題，物流配送也會成為擴張中的艱難一步。呷哺呷哺現(xiàn)在采取的配送流程是供貨商和配送商把食材原料送到大興的總部然后由總部的中央廚房進行再洗選包裝，由公司可以控制的物流車隊送到北京、天津各個店鋪。雖然得到了英聯(lián)一次性投入的5000萬美元，但呷哺呷哺對新建物流配送中心依然謹慎。

　　對英聯(lián)投資的用途，賀光啟表示會主要用于中央廚房、物流管理體系、收銀系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制環(huán)節(jié)進行全面的升級改造。公司企劃部總監(jiān)翟申表示，在未來的一年時間呷哺呷哺還不會在全國擴張或者是把店鋪開設到大興物流中心覆蓋范圍之外。“我們計劃在2009年增加的新店，預計也應該都是開在北京和天津地區(qū)。”

　　翟申同時透露，一個更大的物流中心已經(jīng)在選址。但呷哺呷哺在北京、天津之外的地區(qū)的前景并不容易預測。