“偉大的CEO就是偉大的教練”，杰克·韋爾奇在與中國企業(yè)家對話時(shí)如是說。在各種不同的公開場合，他不止一次地表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：“好的管理者一定是一個(gè)好的教練”。

    一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個(gè)教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個(gè)管理者。

    體育教練與傳統(tǒng)管理

    怎么成為一個(gè)好教練呢？我們先來看看體育教練是怎么教學(xué)的。

    好的教練一定不是手把手教你動(dòng)作和技巧，而是幫助你克服“不會(huì)玩這個(gè)”的心理障礙，樹立“一定能行”的信念，也就是心態(tài)的改變；在此基礎(chǔ)上把握關(guān)鍵的地方，從整個(gè)過程來把握你的不足。

    【案例】

    網(wǎng)球教練添·高威出了一本書叫做《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》，他宣稱能做到在不用“教”的情況下，使沒有網(wǎng)球基礎(chǔ)的人打好網(wǎng)球。當(dāng)時(shí)沒有人相信這是真的，美國ABC電視臺(tái)也不相信，特意找了20個(gè)沒有網(wǎng)球基礎(chǔ)的人進(jìn)行測試。添·高威告訴他們：不要管姿勢和步伐的對錯(cuò)，不要一副竭盡全力的樣子，其實(shí)很簡單，只要球飛過來，用拍去接。接住了就是擊中(HIT)；如果球落在地上就說：飛彈（BOUNCE）；接著叫他們留意球飛來的弧線，留意聆聽球的聲音。最后三分鐘，來到了學(xué)習(xí)網(wǎng)球最難的部分：發(fā)球。想想你是怎么跳舞的，哼著音樂也可以，閉上眼睛想象跳舞的樣子。然后睜開眼睛，跟隨著那個(gè)節(jié)奏發(fā)球。

    最后連一直打得最差的一位也過關(guān)了。添·高威說：我并沒有教她們打網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她們克服不會(huì)打網(wǎng)球的固有信念，她的心態(tài)經(jīng)歷和“不會(huì)”到“會(huì)”的轉(zhuǎn)變，就是這么簡單。

    這個(gè)節(jié)目在電視臺(tái)播放以后，引起了AT&T高層的興趣，他們將網(wǎng)球教練添·高威請到公司給經(jīng)理們講一堂關(guān)于如何打好網(wǎng)球的課，獲得很好的效果。之后，教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式就逐步在波音、寶潔、愛立信、美孚等公司蔓延開來。在教練式領(lǐng)導(dǎo)被廣泛采用的美國，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行教練制度的公司中，有77%的管理者認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠降低職員的流失率及改善整體表現(xiàn)。在中國，也有越來越多的公司高管開始采用教練式領(lǐng)導(dǎo)。

    再來看看一個(gè)傳統(tǒng)的管理者是怎么進(jìn)行管理的。

    有一類管理人員是“高深莫測”型，唯恐你知道了他的心理，總是藏著掖著，怕下屬知道全部情況，控制不了局勢。講一個(gè)簡單的東西往往搞的復(fù)雜萬分，講完之后不知所云，如墜云里霧里。設(shè)定的目標(biāo)高高在上，但沒有達(dá)成的路徑；過程管理一塌糊涂，最終如果沒有完成目標(biāo)，一種情況是：各打五十大板，不了了之；另一種則是：找個(gè)替罪羊或者抓出幾個(gè)出出氣。

    還有一類是“事無巨細(xì)”型，什么都要管，但什么也管不好。因?yàn)閷�問題界定不清楚，在思維上處于混亂的狀態(tài)，這樣自然不能讓下屬明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖，不明白怎么能把業(yè)務(wù)做好？這種領(lǐng)導(dǎo)往往是控制欲太強(qiáng)，認(rèn)為什么事情只有自己做才放心，自己不管怎么顯示權(quán)為呢！所以這樣的管理者和前面的“高深莫測”型的管理者是兩個(gè)極端，不可能做好教練，當(dāng)然就不會(huì)是一個(gè)好的管理者了。

    教練技術(shù)的幾項(xiàng)要點(diǎn)

    第一，教練的本質(zhì)是激發(fā)。

教練不僅僅是教你方法，僅僅給下屬一個(gè)方法會(huì)限制下屬的主觀能動(dòng)性；教練型管理者更重要的是激勵(lì)下屬去找到有效的方法。
    第二，教練的重點(diǎn)是心態(tài)。中國足球已經(jīng)陷入了“萬劫不復(fù)”之境，但在米盧時(shí)代，這位功勛教練沒有交給各個(gè)球員精湛的技術(shù)，但快樂足球的理念深入到了那批球員心里，終于中國足球走出了亞洲。心態(tài)是重點(diǎn)，如果總是斤斤計(jì)較、消極應(yīng)付，怎么可能讓客戶滿意？信念是決定你能不能走向成功的重要一項(xiàng)素質(zhì)。

    第三，教練的關(guān)鍵是引導(dǎo)。教練不是提供所以工具和方法，但關(guān)鍵的是指引你找到那些重要的工具和方法。

    第四，教練要發(fā)掘下屬潛能。發(fā)現(xiàn)下屬的潛力和潛能是教練的另外的一項(xiàng)素質(zhì)。每個(gè)人的適應(yīng)能力、喜歡和擅長的東西都不一樣，善于從中發(fā)現(xiàn)下屬的特有品質(zhì)并和崗位需求相結(jié)合是教練型管理者的需要具備的。大多情況下，人都是不完全能夠了解和認(rèn)識(shí)自己的，需要教練型管理者的從旁的發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘，并將此類信息傳遞給下屬，調(diào)整下屬的發(fā)展方向和適應(yīng)性。

    第五，教練要建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性建立一種有機(jī)的，高度柔性的符合人性的可持續(xù)發(fā)展的組織，并體現(xiàn)出持續(xù)的進(jìn)步、具有高于個(gè)人績效綜合的綜合績效。

    營銷管理者如何當(dāng)好教練

    一、又教又練

    光說不練假把式；光練不說傻把式。作為一個(gè)企業(yè)的營銷管理人員，一定要做到“教”與“練”。“教”是教授；“練”是訓(xùn)練。說到這里，通常出現(xiàn)的情況大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬親，這是管理者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。

    【案例】

    某飲料企業(yè)負(fù)責(zé)中南區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理，此人在業(yè)務(wù)上的能力很強(qiáng)，通過幾年時(shí)間從基層業(yè)務(wù)員一直做到了大區(qū)經(jīng)理。在做業(yè)務(wù)員的時(shí)候主要靠勤奮就能解決很多問題（當(dāng)然不是全部），但到了大區(qū)經(jīng)理后，涉及到了市場規(guī)劃、品牌推廣、組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)管理等內(nèi)容。實(shí)際上此時(shí)在管理上的職能凸現(xiàn)出來了。此君事必躬親，事事不放心，整個(gè)團(tuán)隊(duì)被這種管理風(fēng)格搞的氣氛緊張，團(tuán)隊(duì)變成了一個(gè)空殼。大家干的很辛苦，包括那個(gè)大區(qū)經(jīng)理自己，但效果很差。

    而另外一個(gè)負(fù)責(zé)西南的大區(qū)經(jīng)理基本相反，什么事情，你們自己看著辦，最好不要問我你分管的區(qū)域，我只要結(jié)果。其他你自己想辦法搞定；一個(gè)月最多開一次會(huì)議，個(gè)人匯報(bào)一下區(qū)域情況。當(dāng)然，這樣的管理效果也好不到哪里去。

    以上的案例當(dāng)然極端了一點(diǎn)，但在企業(yè)中還是可以見到的。教練型的營銷管理者一定不是事事沖在一線，身先士卒的人；而是能激勵(lì)和啟發(fā)下屬，讓其從內(nèi)心上喜歡自己的工作和事業(yè)，并能很投入和堅(jiān)持；當(dāng)然也不是坐而論道，教練要從幫助解決問題入手，從實(shí)際的事情上著手，而不僅僅是告訴下屬一個(gè)觀念或道理。

    二、了解需求

    下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導(dǎo)，但有時(shí)也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時(shí)候比較被動(dòng)。有時(shí)候是直到發(fā)現(xiàn)下屬有些方面已經(jīng)存在嚴(yán)重的績效差距，上司才清楚需要在哪些方面做輔導(dǎo)，實(shí)際上情況已經(jīng)很緊急，已經(jīng)嚴(yán)重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然后對他進(jìn)行彌補(bǔ)。

    怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進(jìn)行輔導(dǎo)。

    管理要人性化，教練型管理更是注重人以及人性，人性化最基本的是個(gè)性化。不同的人要用不同的方法和進(jìn)行管理，從本質(zhì)來看，人都是有個(gè)體差異的，需要區(qū)別對待。

    【案例】

    很多銷售人員特別是剛剛步入銷售行業(yè)的業(yè)務(wù)員，從刻苦、敬業(yè)、激情上是具有很大優(yōu)勢的，但對客戶需求的把握可能會(huì)欠缺火候。我還清楚的記得這一場面：有一次，我去一個(gè)新市場檢查工作，剛好碰到該區(qū)域一個(gè)業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行終端鋪貨，業(yè)務(wù)員是這樣和終端老板對話的。

    業(yè)務(wù)員：老板，來幾箱啤酒怎樣？

    老板：不要，已經(jīng)有很多啤酒了。

    業(yè)務(wù)員：我們現(xiàn)在有禮品送。

    老板：多少錢一箱啊？

    業(yè)務(wù)員：36元/件

    老板：太貴了，不好賣的。

    業(yè)務(wù)員：我們的產(chǎn)品好啊，口感、水質(zhì)、大品牌、消費(fèi)者喜歡……

    老板：還是不要了，你看我這，放不下。

    業(yè)務(wù)員：……

    其實(shí)，這個(gè)業(yè)務(wù)員是沒有抓住終端老板的真實(shí)需求。該老板不是真正認(rèn)為酒貴，也不是放不下這兩箱酒；因?yàn)槭切庐a(chǎn)品，他不進(jìn)貨的真正的原因是怕賣不掉。后來我上去跟老板說，我們在這里有辦事處，這是這里辦事處的電話；經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)代表電話您已經(jīng)有了，信息在客戶卡上有的。現(xiàn)在我們在搞活動(dòng)，進(jìn)２箱啤酒現(xiàn)在可以送禮品，如果下次再來拜訪您的時(shí)候，您還沒有銷售出去，我們可以幫你換貨或退貨，但是您必須要先付款。生意最后達(dá)成了，很久以后，當(dāng)我再次去到他店里的時(shí)候，他一眼就認(rèn)出了我。

    三、建立聯(lián)系

    建立聯(lián)系最重要的是要融洽關(guān)系，建立彼此的信任。說到信任，其實(shí)還是挺難的，縱觀歷史，真正能做到長期的相互信任很少，那么怎么才能盡量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固執(zhí)，不要一味堅(jiān)持自己一定要怎么怎么樣、不要控制和操縱結(jié)果，要懂得放棄，追求真實(shí)和實(shí)際。放棄也許是最難的，但是對團(tuán)隊(duì)最有力的鼓舞。

    表達(dá)善意和真實(shí)的感受。消除緊張和隔閡的氣氛，并運(yùn)用同理心，深刻體察下屬現(xiàn)有的處境，這樣才會(huì)讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生安全和信任感，否則聯(lián)系從何而來，關(guān)系怎么融洽。

    建立信任，靠真誠、可靠、自信、謙虛。如果大家整天都是逢場作戲、疲于應(yīng)付，市場開發(fā)、管理會(huì)有起色嗎？下屬干的好了，自己害怕被超越，不是冷嘲熱諷就是打擊報(bào)復(fù)，能建立什么信任嗎？自信不用多說了，那是源于對自身的深刻了解，有實(shí)力和能力的體現(xiàn)，自然能建立信任感；再說謙虛，謙虛其實(shí)和自信沒有什么矛盾的地方，就是把下屬放在一個(gè)較高的位置；把自己放在一個(gè)較低的位置。

不要目空一切，瞧不上一切，特別是才進(jìn)入銷售行業(yè)幾年的年輕人，因?yàn)槭�去了謙虛的本性，你將失去一個(gè)對話、交流、分享的平臺(tái)，對職業(yè)生涯以及營銷的提升會(huì)是致命的打擊，沒有人喜歡一個(gè)極度狂妄的人。
    四、有效授權(quán)

    做好管理，離不開授權(quán)。在這個(gè)過程中，不但管理者得到從事務(wù)性工作上解脫了出來，思考規(guī)劃、原則、方向等打得戰(zhàn)略、策略問題；下屬也可以得到最大化的鍛煉；過程中可以對下屬進(jìn)行引導(dǎo)、指導(dǎo)和輔導(dǎo)。這樣，下屬才會(huì)快速成長，企業(yè)才會(huì)后繼有人。

    有的營銷管理人員喜歡事事自己親力親為，總不放心下屬，總以為下屬做得不夠好。但人的精力是有限的，而且沒有授權(quán)就沒有責(zé)任，下屬當(dāng)然也不會(huì)奮力拼搏，達(dá)成目標(biāo)了，最重要的是，培養(yǎng)不了下屬，團(tuán)隊(duì)的整體能力永遠(yuǎn)無法快速提升。

    五、促進(jìn)學(xué)習(xí)

    營銷管理者要解決下屬的學(xué)習(xí)問題。第一是要有系統(tǒng)的觀察；第二是要能解決工作中的問題并和職業(yè)規(guī)劃相關(guān)聯(lián)。對下屬要鼓勵(lì)為主，就算是批評也要正面來表達(dá)，不要僅僅是為批評而批評或純粹變成了情緒的宣泄。交流問題和討論問題以開發(fā)的方式進(jìn)行，，在這個(gè)時(shí)候就不是“指導(dǎo)”，而是“建議的可能”，給一個(gè)多種選擇的機(jī)會(huì)，淡化命令的色彩。

    六、持續(xù)進(jìn)步

    欣賞與鼓勵(lì)，由行為到習(xí)慣，并提供持續(xù)的支持。盡量避免直接為下屬承擔(dān)他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，但不妨提供支持。比如：不僅僅是制定目標(biāo)，還有完成目標(biāo)過程中的支持策略和措施。對下屬完成此項(xiàng)工作或目標(biāo)提供人、財(cái)、物、情感等全面的支持。經(jīng)常問：在完成這項(xiàng)任務(wù)或工作中，我還可以幫你什么？這樣，下屬就在你的教練型管理中得到了持續(xù)的進(jìn)步。