南存輝從１３歲修鞋開始到４４歲的今天，成就了擁有了幾萬員工的正泰集團。他走過了３０年“摸爬滾打”的謀生——創業——發展壯大之路，見證了改革發展的過程，嘗足了改革開放的甜頭 

    如今在溫州，南存輝的名字，可以說隨機抽查機率很高，不光是溫州市民知道南存輝，甚至連中央領導來視察溫州民營企業、考察溫州民營經濟，都要到民營企業正泰集團看看，聽聽正泰集團創始人、董事長南存輝代表溫州民營企業說說心聲。

　　在溫州，還可以說很少有人不佩服南存輝的創業精神、創業思維、創業成就和他的勤奮好學、謙虛為人。可以說，他是一位富有溫州人精神特色的溫州人。那么他是怎樣如此健康成長并有如此成就的呢？南存輝深有感觸地坦言說：“有人認為我是一個從修鞋匠成長為按人們說的‘中國低壓電器大王’的傳奇人，還有一個傳奇的故事，可我這個修鞋匠沒有什么傳奇，要說傳奇，那是伴隨著改革開放一步一步走過來的，不是我成就了這個傳奇，而是改革開放成就了這個傳奇。”

　　勞動致富沒有錯

　　１９７７年，生于溫州樂清縣農村當時才１３歲的南存輝正在讀中學，由于他父親在生產勞動中意外受傷，家境困難，逼得他輟學在家，爾后走街串巷，做了個修鞋匠，繼而在街上與一個擺鞋攤的一個親戚一起修鞋。

　　南存輝回想修皮鞋時的見聞說，那時搞小攤小販就要受到打擊，經常碰到“打辦”（就是當時的打擊投機倒把辦公室）就要拼命逃，你逃不掉，抓住后就會被沒收東西，有的還認為這些小商小販也是投機倒把，把你帶回去關起來，也沒準兒被關上幾天甚至更長時間才放你出來。當時有的率先搞商品流通的“能人 ”（時稱供銷員）被抓進去蹲牢房的不少，被視為投機倒把的所謂的“飛馬牌”、“飛鴿牌”等“名牌”供銷員被嚴處了的就不少。

　　這在當初視為投機倒把的，其實應該說是長途販運，現在說的是從事商品流通的商家、企業家。像當時溫州的永嘉縣橋頭這個地方的人，很多在全國各地彈棉花（資訊，行情）謀生，他們發現了大量的國有服裝企業庫存堆積著大量的剩余紐扣等等，于是以廉價囤貨，在自己家鄉的窮山溝里擺攤做買賣，繼而成了聞名國內外的中東方紐扣市場，被譽為“東方的布魯塞爾”；樂清人養蜂在全國各地跑，捕捉了信息，做起了電器買賣，養蜂養出了一個“中國電器之都”；甚至連當時窮得好多人走遍大江南北以討飯為生的龍港農民，也在獲取市場信息，不畏打擊，辦起了家庭作坊，搞起了家庭工業，建設成了“中國第一個農民城”。他們各自走出了一條符合自己致富的道路。因為，窮則思變，他們認為致富沒有錯。就是說，誰能賺到錢，誰能改善生活，誰就是光彩的人，他就是英雄。

　　隨著改革開放的深入，當時在人們頭腦里普遍認為做買賣是可恥的，甚至有的認為你家里是做買賣的，連女兒也不嫁給你的守舊觀念，慢慢得到了改變，后來溫州提出了這樣的口號：勞動致富光榮，引導勞動致富。

　　修鞋的南存輝發現，自己每天“工作”的窄小的樂清柳市老街，兩邊的門面，沒幾年慢慢的都變成了經銷電器產品的商店，并日漸熱鬧。這里每天人來人往，來去匆匆。他感覺他們很賺錢。當時１６歲的他從中發現，搞電器可能會比修鞋要好一點兒，于是就決定放下修鞋擔，加入到電器生產行列。

　　南存輝說，當時做電器這個生意，只要找到店鋪，就可以干了。到工商局注冊登記，拿到合法的身份后，然后去刻公章、印合同，就跑出溫州到外地去接業務、接訂單、找銷路。“那個時候，我感覺到，真是改革開放的春風吹到了我們，使我們從土地里、從農村中解放出來，有機會走南闖北尋找發財致富的道路。”

    在艱難曲折中尋找創業路

　　由于改革的道路還在探索過程，難免要走一些彎路、付出一定的代價。在這個過程中，就在柳市這個小鎮，出現了很多的事情。在１９７８年到１９８８年的１０年當中，樂清柳市有一批年富力強的農民，他們被巨大的社會變遷所推動，走出土地來創業，先后出現了為人敬佩的創業能人，出現了諸如穿梭于溫州與上海之間銷售螺絲，生意紅火，人稱“螺絲大王”的劉大源和“電機大王”胡金林、“線圈大王”鄭祥青、“目錄大王”葉建華、“礦燈大王”程步青、“合同大王” 李方平、“電器大王”鄭元忠和“舊貨大王”王邁仟等一批“大王”，他們成為溫州乃至全國第一批嘗到市場經濟甜頭的人。同時人們對他們也存在著激烈的爭論，說他們是搞資本主義。后來，這批人卻遭遇到嚴重的挫折。１９８２年１月，中央下發打擊經濟領域犯罪活動的緊急通知，當時的樂清縣委便將這“八大王”的商品經濟行為，列為大案要案進行查處，被作為重要打擊對象受到關押。“電機大王”胡金林還被以“投機倒把”、“嚴重擾亂經濟秩序”的罪名被公安部全國通緝。

　　抓了“八大王”后，柳市乃至樂清的一些創業者紛紛躲藏了，有的逃跑了。那時，柳市整條街上都關門。一段時間，人們不敢做生意了。此時，也把南存輝他們給嚇住了。

　　打擊了這批人，也就打擊了整個柳市經濟、樂清經濟，乃至溫州經濟的發展。但老百姓要生活，經濟要發展怎么辦？時任溫州市委書記就思考著這些問題，后來溫州市就果斷地給“八大王”平反了。放出了“八大王”，這就壯了一大批

    創業者的膽子，使他們看到了創業的希望。

　　１９８４年，南存輝萌芽了合股辦企業的念頭，他和一位老同學一共投入５萬元，辦起了“樂清縣求精開關廠”。那時，在樂清柳市鎮的老街兩邊到處都是電器行，在這個環境當中，覺得怎么干也不會虧，于是就先干起來了。一干就是５年。南存輝說，在這個過程中間，他們一邊跑購銷接業務，一邊做產品，探索企業發展之路。這期間，不光他們在探索摸索，政府也在探索也在總結，他們想的是怎么發展企業，怎么使這個企業做得更好。而政府想的是到底怎么才能讓老百姓發展，政府自己沒有政治壓力和政治風險。因為，改革的過程，難免有舊的觀念束縛。

    南存輝回憶，這個期間他們都是到處去看，學經驗。記憶很深的一件事是，當時柳市有個企業，在很窄的一塊地上，蓋起了７層高樓，那個時候他們覺得很了不起，認為是當時的英雄，他們很羨慕他，都去看。也有很多外地的學者、專家，包括領導來了，當地政府也帶他們到那里參觀。在羨慕中，南存輝產生了很多如何 創富、致富的理想，同時悟出了一些發展自己的道理，學到了很多東西。

　　此時，柳市人覺得政策上有些放松，就來個電器開花了。南存輝說，那時柳市街頭到處都是電器，挨家挨戶都在做，農村婦女都可以做這個電器，那個時候由于全民做電器，就自然沒有產品的標準了，也就沒有產品質量要求、質量標準和產品檢驗了。大家在沒有技術條件的狀況下，只知道把東西搞出來像個樣就是了，當時政府雖然也設置了質量技術監督機構，但由于產品做得太多了也就根本沒辦法管理、沒辦法控制了。以至柳市銷售出去的低壓電器的產品質量出現了嚴重的質量問題，被使用單位唾罵，在全國產生極壞的影響。于是在１９９０年，國務院專門為樂清柳市鎮的低壓電器質量問題發了國辦２９號文件。緊接著國家六個部委組成聯合工作組進駐柳市，采取“打擊、堵截、疏導、扶持”的八字方針對柳市電器行業進行整頓。當初的整頓，在全國造成了很大影響。

　　那次整頓，應該說是從根本上改變了柳市的局面，使柳市的低壓電器業獲得了新生。大家開始按照國家要求正規辦廠，那些還想搞假冒的也是不可能的了。也就是從那時開始，他們逐步摘掉了溫州低壓電器假冒偽劣的帽子。南存輝原來合股的“求精”，從１９９０年也變成了兩個廠，一個就是南存輝獨立后的“中美合資溫州正泰電器有限公司”，也就是發展至今的“正泰集團股份有限公司”。

　　１９９２年，鄧小平南巡談話后，喚醒了企業家們的創業意識和創業精神，催生了一大批質量效益型的上規模的民營企業，推動了柳市低壓電器業的健康快速發展，柳市的電器企業開始注意自身的形象和聲譽了。正泰從２００２年開始，實行了質量一票否決制，誰沒把好質量關，就向誰“開刀”，成為在柳市較早建立國際質量管理體系的民營企業。

    １９９３年１２月，正泰一批外單產品馬上要運到希臘，船期定好了，大部分產品也已經裝箱了。就在這時，一位質檢員發現這批貨物外觀色澤有問題報告南存輝。南存輝知道后，立刻趕往現場查看，質量工程師認為，按照慣例和國內標準，這些產品銷往國內完全合格。但南存輝認為這些產品確實存在質量問題，當即決定“這批貨不能發，全部開箱重驗，毫無商量余地”。大家都知道，如果這樣全部重驗一遍，原來約定的船期肯定會延誤，而如果不能在對方要求的交貨日期之前運到希臘，公司就會面臨賠償，公司的信譽也會受到影響。但南存輝認為質量是品牌的生命所在。他說，正泰可以賠錢，但決不能砸了自己的招牌。當這批貨合格驗收重新裝箱的時候已過了船期，為不失信譽，南存輝決定空運，但這一舉措就花掉了８０萬元。但這８０萬元之后，便成了正泰的無價精神——信譽。到１９９３年，正泰的年銷售收入達到５０００多萬元，在當時的溫州民營企業中堪稱佼佼者。從１９９５年開始，正泰集團將每年的５月定為“質量月”。

　　建立股份合作制企業集團

　　為發展擴大企業規模、增強生產能力，上世紀９０年代初，南存輝把弟弟、妹夫、外甥和一些親戚吸納進來作為企業的股東，自己占大股，建立了家族式 企業。家族企業在其資本積累和小規模擴張時期，充分發揮了機制靈活、決策快速的優點。此時的正泰憑著家族式的股權結構優勢，企業迅速躍上了一個新臺階。

　　但任何事物都是有利有弊的，解決了資本積累和小規模擴張，家族式企業的種種先天性不足和弊端也就隨之逐漸暴露出來。那時，南存輝開始意識到，家族企業要發展，首先要沖破家族式經營的束縛，正泰要想做強、做大，必須進行一次脫胎換骨的變革，他開始琢磨著，如何充分利用此時已經打響的“正泰”這張牌，采取了弱化家族股權絕對數，吸收新的非家族股東決策，走聯合的資本擴張之路。隨之，他先后將當地的３８家企業納入正泰，并于１９９４年２月組建了低壓電器行業第一家企業集團。正泰股東也一下子增加到數十個，而他個人股權則被降到了４０％左右。

    盡管這樣，正泰仍有濃厚的家族色彩，整個企業的核心權力仍然非常集中。到１９９８年時，出現了一些成員企業各自“占山為王”、“集而不團”的現象。是不是要引入新的非家族股東，打破現有產權結構，這成為南存輝重點考慮的問題。他琢磨說，企業的“企”字去掉上面的“人”字就變成了“止”字，一個企業的發展，關鍵在人，沒有人，或者人心渙散，必然停滯不前。因此，他認為企業必須重視引進和培育各類優秀人才，尊重他們，善待他們，將他們視為企業最寶貴的財富，給他們提供大顯身手的舞臺。
弱化了家族股權絕對數，吸收新的非家族股東。并對家族控制的集團公司核心層的低壓電器主業進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，同時，在集團內推行股權配送制度，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才。南存輝把自己的股份下降至２０％多。這是一場需要很大勇氣的企業重大變革。

　　通過這場正泰發展歷程中最深刻的戰略變革，正泰實現了企業所有權與經營權的分離，在正泰高層經營領導層中，多數已不再是家族成員，集團下屬各子公司的老總，也幾乎是族外人員。南存輝深有體會地說，企業發展到今天，和這次變革是分不開的。

　　回顧正泰的創業歷程，南存輝感慨地總結說，正泰的發展第一是聽中央的，第二是看國際的，第三是干自己的。

　　南存輝從１３歲修鞋開始到４４歲的今天，成就了擁有了幾萬員工的正泰集團。他走過了３０年“摸爬滾打”的謀生——創業——發展壯大之路，見證了改革發展的過程，嘗足了改革開放的甜頭。同時，他還當選為九屆、十屆、十一屆全國人大代表、全國工商聯常委、中國工業經濟聯合會主席團主席。最近，他還被國家和地方許多部門冠以改革開放３０年的成就獎、杰出獎、貢獻獎等等頭銜