某二線運動品牌，運動鞋的平均吊牌零售價格為250元，加盟商按照貨品零售吊牌價的五折從代理商處拿貨。作為加盟該品牌的老加盟商，老王今年初終于將開了3年的單門頭專賣店升級為60平米的雙門頭。在今年3月份的秋冬產品訂貨會上，老王一共訂了1000雙的秋季鞋子。按照秋季貨品上市以來的實際銷售表現，老王發現：其中300雙按照吊牌價正價銷售，300雙按照吊牌價平均7折做打折銷售，現在臨近12月，依舊剩下大約400雙。

    是該趕在12月份圣誕節和元旦期間大幅特價處理，還是該留到下季正價銷售？這是橫在老王面前的艱難抉擇……

　　以上案例實際引出了運動品牌目前面臨的一個尷尬處境：在2008年度渠道庫存壓力日益沉重、現金流日益吃緊的現實經營環境下，代理商和加盟商庫存處理更待何時？

    2008年度運動品牌經營環境——殘酷而現實

    運動品牌行業通病——成也期貨，敗也期貨！

    期貨訂貨會模式推動了閩派鞋服品牌的整體蓬勃發展，同樣推動了渠道成員的庫存之痛。2008年度值得閩派鞋服行業整體反思的是，伴隨著連續幾年來狂飆突進的特許專賣事業大發展，期貨訂貨會的直接產物——渠道庫存（包括區域代理商的庫存和終端加盟商的門店庫存），成為整個運動品牌乃至鞋服行業的心頭大患。庫存積壓的水庫大壩逐年加固提升，仍有可能趕不上每年持續增加的庫存之水的上漲速度。眼見水庫水位日益臨近甚至已經超越警戒線，庫存洪水決堤就在旦夕之間。

    運動品牌廠家頑疾——渠道庫存，積重難返！

    可以預測的是，國家宏觀銀根緊縮直接導致運動品牌廠家資金異常吃緊，連帶著影響運動品牌廠家對于區域代理商的信用額度回收力度，預計會在2008年底之前達到回收貨款的頂點。與此相對應，運動品牌區域代理商對于終端加盟商的信用額度回收力度，同樣會在2008年底之前達到回收貨款的頂點。在經濟一片蕭條、行業遍野哀鴻、品牌自顧不暇的2008年市場寒冬之下，如果哪個運動品牌或者男裝品牌的區域代理商和終端加盟商依舊抱著對現有巨額庫存舍不得痛下殺手的猶豫心態、依舊抱著帶過季應該可能正價銷售的僥幸心理，估計其度過寒冬迎來品牌復蘇春天的可能性，也許只有老天知道。

    運動品牌消費者消費——轉換品牌，擇優選擇！

    在運動品牌行業整體產能普遍過剩、區域內的各個運動品牌代理商乃至商圈內的各個品牌加盟商整體庫存普遍積壓的市場環境下，在消費者消費信心普遍不足、消費能力普遍減弱的消費環境下，目前消費者購買運動品牌的整體市場容量沒有發生根本性的變化。消費者一般不會因為各個品牌之間庫存混戰而臨時沖動增加消費，更多表現為在各個品牌之間游離選擇適合自己的心理價位、功能要求、款式偏好的一雙鞋、一件服裝而已。

    也就是說，餅就那么大，最終表現為誰多吃一口、誰少吃一口、誰沒得吃的天壤之別的不同待遇。每個加盟商自己多買一雙，就是別的加盟商少買一雙。在品牌高度同質化、貨品高度雷同的大背景下，想要在庫存處理成效上出彩，庫存處理速度將成為終端門店階段性經營勝出的決定因素。

    2008年度運動品牌門店庫存處理——費盡思量

    如何對現有積壓庫存開閘放水，成為區域代理商和終端加盟商2008年底之前慎重考慮的頭等經營大計！在2008年度運動品牌行業渠道庫存壓力日益沉重、現金流日益吃緊的現實經營環境下，終端加盟商到底該何時處理庫存？到底該如何處理庫存？

    本文的關注重點，不在于庫存處理的時機和方式，而是希望重點與運動品牌各位終端加盟商探討在此之前首先需要面對的話題：該不該當季處理終端門店庫存？在這個話題上，提請各位終端加盟商綜合權衡、再三思考。

    第一重思考：你的庫存家底有多少？

    庫存處理下手之前，請先盤點自己的門店所有庫存家底。

    說起庫存，估計終端加盟商首先想到的是有多少雙、多少件、多少錢。至于具體的庫存到底是哪些貨品？不同類別的款式已經積壓了多久？估計沒有多少人能夠講清楚說明白。

    要想妥善、合理地處理現有庫存，恰恰需要首先同步考慮、統籌兼顧以上庫存品類結構、庫齡、款式結構三個維度要素。在這里，建議采取一種綜合庫存品類、庫存庫齡、庫存款式的三維庫存分析方法。

    庫存品類結構

    庫存品類結構分析是一個從大到小、層層分解、逐步細化的分析過程。運動品牌品類的劃分具有多重含義，首先從大類上可以劃分為鞋子、服裝和配件三大品類結構，在每個大品類下面，需要明確男女不同性別的結構比例，比如男裝和女裝、男褲和女褲、男鞋和女鞋等等。運動品牌強調系列化組合，因此在性別結構比例之外，也有橫跨男女不同性別的系列化劃分，比如運動休閑系列、生活時尚系列、都市商務系列等等，以針對不同消費人群的不同穿著場景。同樣，在每個系列之下體現為具體的小品類，如籃球鞋、慢跑鞋、網羽鞋等等。在具體小品類下面再細分為各個款式，每個款式占比多少、每個款式的價位是多少，價位帶高中低分布、色系分布和碼數分布等等。

    在盤點庫存品類結構的基礎上，切記需要細化至每個款式的色系、碼數分布狀況。在當季庫存處理的思路上，齊色齊碼和斷色斷碼的不同款式，其處理方案當然大不同。

    庫存貨齡結構

    庫存貨齡指現有庫存的具體庫存時間長短、庫存新老貨結構。庫存貨齡結構分析的時間維度，包括年度和春夏秋冬四個產品季，具體講，就是本季貨品占多少、過季貨品占多少、本年貨品占多少和上年貨品占多少。

    庫存貨齡反映了庫存貨品的周轉率高低。從良性經營的角度，庫存周轉率越高，庫存貨齡就會越新，積壓庫存貨品比例就會越小。如果你的庫存里面還有大部分是跨季積壓甚至跨年積壓的貨品，那在2008年讀這個異常殘酷的專賣店經營寒冬來臨之際，以犧牲跨季和跨年積壓貨品為代價，換取一點支撐門店經營的過冬柴火，就顯得意義非凡了。當然，春季貨品和秋季貨品的消費屬性相近、穿著時節相近，如網面慢跑鞋、滑板鞋、衛衣等等，存在較大的消費替代性，因此跨季搭配銷售的機會就大一些。以春款和秋款相互替代銷售，無疑更有助于盤活積壓的庫存貨品。

    另外，在盤點庫存時確認的破損貨品和質量問題貨品，就更需要快速處理，想盡千方百計變現。能夠享受售后服務政策能否加緊行動調換，屬于售后服務政策之外能否大幅特價處理，實在沒招了列入死帳處理。

    第二重思考：你的品牌貨品有多少？

    一個門店的貨品組合，一方面體現為不同品類、性別、系列、款式和價格帶的結構比例，另一方面體現為針對市場競爭定位的不同市場地位的貨品，具體劃分為品牌貨品、利潤貨品、銷量貨品、阻擊貨品。不同市場定位的貨品，為一個門店經營帶來了不同的貢獻，共同保障一個門店經營的良性發展。因此，在以上部分的庫存品類結構和庫存貨齡結構分析基礎上，還需要補充備注每類庫存款式的市場角色地位，以便為庫存處理提供更確切、更針對性地決策。

    從品牌永續經營、健康成長的角度，有些品類的貨品是不能大幅打折處理的。這些貨品就是指品牌貨品或者形象貨品，代表了一個品牌貨品結構中的支柱貨品，支撐了一個品牌的品牌內涵和品牌形象。比如柒牌男裝品牌中的中華立領品類、匹克運動品牌中的籃球品類系列。對中華立領或者籃球系列的大幅特價處理，不可避免地會直接影響乃至嚴重損害柒牌男裝或匹克體育的品牌資產。

    從這些品牌貨品或者稱之為形象貨品的價值而言，其作用不在于為當季門店銷售增加多少銷量、貢獻多少利潤、阻擊多少對手，其作用更應該直接體現為提升門店貨品檔次、支撐門店品牌形象、吸引潛在消費者進店、吸引忠誠消費者回頭。也可以說，形象貨品服務于門店經營的大局，考慮的是門店經營整體戰役的勝負、長期銷售的成敗，絕非計較于“一城一池之得失”。否則，采取“殺敵一千、自損八百”的當季大幅特價促銷，對于品牌貨品而言絕對得不償失。因此，對于當季積壓的品牌貨品，除非目前資金壓力偏大、日常經營難以為續，否則絕對不應該當季大幅特價處理，而是留至下季正價銷售。

    如資金壓力不大，利潤貨品可以采取成本價以上幅度特價促銷。因為利潤產品的價格敏感度較低，大幅打折并不能帶來消費的大幅提升；而且，利潤貨品打折價格太低，代表著貨品價格浮動太大，會直接影響已購買顧客的持續購買信心，容易產生持幣觀望、等待打折的心態，直接影響下季正價銷售周期。

    具體到銷量貨品，則需要根據資金允許程度和貨品流行程度區別對待：如果屬于品牌本身多年暢銷的經典保留款式，考慮留待下季正價銷售的幾率就會大一些。而對于當年新推出的流行款式，從符合當前門店穩健經營的思路出發，可在成本價之上適當打折處理完畢。放眼長遠，也為下個產品季正常上貨盤活資金、輕裝上陣提供便利。

    阻擊貨品則必須在下個產品季開季前全部清貨，其零售價格可以低于進貨成本的幅度超低價促銷，目的當然在于當季全部回籠資金，以便下季銷售訂購更加實效對路的彈藥，以便有效攻擊直接競品的優勢貨品。

    第三重思考：你的資金壓力有多大？

    在盤點整體庫存結構之后，再結合當期的銷售情況，就可以客觀評估當期整體訂貨資金的效率使用水平，也就能夠全面判斷門店下期整體經營的資金需求高低了。這里提供一個有用的評價指標：存銷比=期初庫存金額/當期銷售額（均以零售吊牌價計算）。比如秋季季初的庫存是70萬，當季實際銷售25萬元，則秋季季度存銷比為3.0。10月份月初的庫存是60萬，當月實際銷售12萬元，則10月份月度存銷比為5.0。

    這個指標的意義在于反映：一單位的銷售額需要多少倍的庫存來支持。一般存銷比的合理范圍在3.0-5.0之間，存銷比過高，意味著庫存總量或者結構不合理，資金使用效率偏低。而存銷比過低，意味著庫存備貨量不足，當期的門店生意難以最大化。
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    存銷比反映的是訂貨總量和庫存總量問題，訂貨總量合理，未必訂貨品類結構合理。庫存總量合理，未必庫存品類結構合理。到底季末庫存結構比例應該占到當季總體訂貨總量多少才是合理？具體庫存結構如何設置才是合理？這些問題并非通過庫存品類結構分析和不同市場定位的貨品庫存結構就可以解決，還需要結合加盟商本身的當前的資金壓力因素，以便最終決定加盟商是否該當季處理庫存。而恰恰是不同加盟商的當前資金壓力各不相同，也因此才會有不同加盟商對待當季庫存處理的不同態度和做法。

    回過頭來，我們再仔細地幫加盟商老王算一筆賬：目前老王秋季鞋子總共銷售收入是300×250+300×250×70% = 127500元，已經能夠賺回加盟商之前全部付出的訂貨成本共約250×1000×50% = 125000元，并且已經獲得了2500元的銷售毛利。也就是說，臨近季末依舊剩下的400雙鞋子，不管按照何種價格銷售，都會對老王的當季銷售毛利做出額外貢獻。

    假定老王下定決心按照吊牌價五折進價的125元打折銷售，則最多可能帶來的銷售收入為400×125 = 50000元，整個秋季貨品的總體銷售收入將達到177500元（127500 + 50000）。老王可能賺取的銷售毛利將是52500元（2500 + 50000），那么就意味著老王在整個秋季貨品的銷售毛利率將達到52500/177500 = 29.6%，而當季的資金回報率將達到52500/125000 = 42%。退一步而言，假定老王只考慮拿出一半庫存貨品的200雙做五折特價處理，則最多可能帶來的銷售收入為200×125 = 25000元，整個秋季貨品的總體銷售收入將達到152500元（127500 + 25000）。老王可能賺取的銷售毛利將是27500元（2500 + 25000），那么就意味著老王在整個秋季貨品的銷售毛利率將下降至27500/152500 = 18%，而當季的資金回報率將下降至27500/125000 = 22%。

    至于是留待下季依舊正價銷售，或者本季末以五折的成本價出貨，甚至以低于成本價大幅特價甩賣，則首先取決于加盟商老王目前的資金充裕程度，也取決于老王追求當季銷售利潤的意愿高低程度。留，自然得有留的說法，不留，也得有不留的道理！當期的門店銷售利潤和現金流并非完全和諧一致。留與不留，不僅需要考慮目前的現金流缺口大小，更要考慮由于留到下季所帶來的銷售利潤直接損失和間接損失。從直接損失的角度，因為留到下季而導致的倉儲成本、搬運成本、管理成本就不得不額外增加了。同時，每個加盟商還要算一筆間接的潛在損失帳：因為當季未能及時處理庫存回籠資金導致當季正常補貨和下季新品上貨中斷而帶來的正常銷售流失、因為過季銷售可能面臨的流行趨勢變換而帶來的大幅降價處理損失。

    各位加盟商千萬記住：假定留到下一個對應的產品季銷售，固然有可能依舊以正價銷售，賺錢超級利潤，但同時不容忽視的是，過季貨品滯銷乃至積壓的超級風險同樣擺在眼前。如果季末積壓庫存超過當季總體發貨的20%，終端加盟商的一季利潤就有所“保障”——恰恰一季辛辛苦苦操勞到頭的銷售利潤，幾乎全部體現在積壓庫存價值里面。想一想超過20%的庫存就是自己一個季度辛辛苦苦賺取的經營利潤，哪個代理商或者加盟商哪里還舍得讓自己的經營利潤躺在倉庫里睡大覺？而殘酷的市場競爭現實是，庫存價值是在一天天貶值、流轉資金是在一天天枯竭。最終，積壓庫存極有可能成為壓垮終端加盟商這頭看似健碩實則不堪一擊的駱駝的最后一根稻草！

在終端加盟商針對當季積壓庫存留與不留的猶豫之間，筆者建議能不留則盡量不留，該下手就盡快痛下殺手。通過當季庫存處理適當犧牲銷售利潤以贏得現金流快速回籠、保障門店日常運營資金的安全順暢，無疑是終端加盟商扛過寒冬、迎來春天的明智之舉。

    后記：

    2008年度市場環境的殘酷性，注定了包括運動品牌總部、區域代理商和終端加盟商各個層面，一定要付出應對渠道巨額庫存的必需學費。當季處理庫存看似吃了眼前虧，實際贏得了寶貴的喘息機會，哪怕“吃一塹”也沒關系，關鍵是能否“長一智”，以避免在殘酷的市場競爭中被第一個淘汰。當然，付學費的目的不是為了避免失敗、逃避損失，而是希望能夠綜合權衡，探索減少損失或者增加區域經營和門店經營收益的方法和途徑。這樣的話，當季庫存處理的成效才能真正體現到實處、體現到其應有的價值和意義。

    最后想奉勸各位運動品牌加盟商幾句老實話：

    庫存躺在倉庫里是死錢，盤活庫存快速變現才是活錢！

    貨壓貨只是做買賣的短視之舉！錢生錢才是做生意的長久之道！

    門店經營利潤固然重要，現金流更為關鍵！

    在2008年度殘酷的市場環境中，區域代理商和終端加盟商首先考慮的應該不是賺多賺少的問題，而是賣多賣少的問題。

    在一個不景氣的市場環境中，能夠活著比什么都重要！能夠挺下來比什么都關鍵！舍得之間，彰顯智慧！