直營店作為全國專賣店的樣板，在市場營銷體系中發揮著越來越重要的作用。它不僅有利的提升了品牌形象，而且在消費者溝通、市場信息收集、利潤來源、員工培訓等方面有著積極的促進作用。于是，很多廠家紛紛建立起自己的直營系統，但是，直營店經營過程中的困惑也隨之而來。下面，我們將通過一個真實的案例來對直營店經營的現狀做一個簡單的剖析。 

    2007年初，某家紡企業為了迎合品牌發展需要，在湖北、江蘇、浙江等多個城市先后設立了七家直營店。不知不覺一年時間過去了，直營店經營狀況到底如何？為此，該家紡企業總部針對直營店召開了一次專題會議。財務總監首先向大家匯報了直營店的經營現狀：在七家直營店中，除1家日常銷售較差外，其他6家的日常銷售都較為理想，但在盈利方面卻全部為虧損，虧損額從數萬到幾十萬不等。 

    “有銷量，無利潤，甚至銷量與利潤互成反比”成了目前直營店經營過程中最大的困惑。要破解困惑，只有先找出導致這些困惑的原因所在，否則，一切的努力與付出只能成為枉然。然而在對待直營店問題上，我們很多時候只是停留在事情的表象上尋求問題的原因。 

    面對財務總監的匯報，大家都顯得極為驚訝，同時紛紛發表了自己的看法。銷售部經理說：“直營店由于距離總部較遠，管理相對困難，特別是人員管理。”市場部經理接著說：“直營店在推廣方面缺乏主觀性，每次在同行活動舉行的如火如荼之時，才向總部提出活動申請，而這時已基本上錯失市場良機了。”督導部主管說：“直營店工作人員缺乏主觀能動性，在陳列、環境、形象等方面都維護的不到位。”財務總監補充道：“雖然直營店的日常銷售較為理想，但是經營支出也高得離譜。收入與支出比例的嚴重失衡必然會導致虧損。”主管銷售的副總經理最后總結道：“造成直營店今天這樣的局面，關鍵還在于直營店的工作人員。人的問題不解決，直營店的虧損就必然會長期存在。”經過幾輪討論之后，最后大家達成了如下共識：造成直營店虧損的主要原因就在于工作人員。 

    在探討直營店問題中，大家都把矛頭指向了直營店的管理人員。那么，直營店虧損的關鍵因素到底在不在于直營店的工作人員呢？筆者并不茍同這樣的看法。雖然直營店工作人員作為直營店的直接經營者，擔負著直營店日常經營、宣傳推廣、客情維護等工作，但這并不是導致直營店虧損的根本原因。假如我們一味的把責任歸咎于直營店工作人員的話，只會一錯再錯，最終將直營店推向深淵而不可自拔。 

    于是，該家紡公司做出了如下決定：從公司內部抽調業務精英以及專業人士，派遣到各直營店，頂替部分辦事不利的工作人員。但此項決定并沒有使原先的七家直營店起死回生，反而造成人心惶惶的現象，更要命的是經營業績并沒有任何的起色。該公司董事長為此陷入了深深的沉思之中：直營店經營虧損的根本原因到底出在什么環節？幾番思索之后依然不得要領。于是，該家紡公司做出大膽決定：低價轉讓所有直營店，如短時間內無法轉讓掉，則關門停業。一場轟轟烈烈的直營店經營就此劃上了休止符。

    直營店低價轉讓顯然是經營者極不情愿看到的事情，但從這個案例中我們發現：直營店工作人員并不是這場悲劇的“罪魁禍首”。那么根本原因到底在哪里？筆者認為：造成直營店悲劇的根本原因并不在于某個人，而是在于缺乏一種完善而又合理的體系。

    1、缺乏風險共擔的結構體系。

    筆者認為，這是造成直營店經營虧損的根本原因。在目前的直營體系中，幾乎所有的經營風險都由公司或廠家來承擔，虧多虧少與工作人員概不相關。在這樣的環境下工作，直營店工作人員必然沒有太多的工作壓力，沒有了壓力，又何來動力？很多直營店店長在剛開始被派遣駐外的時候，都是躊躇滿志，但一段時間之后，就無任何豪情而言，最后竟然淪為平庸。這正應了一句古話：生于憂患，死于安樂。意思是艱苦的生活環境能夠鍛煉人的堅強意志，激勵人們不斷進取；安樂的生活條件容易腐蝕人，沉湎其中會走向頹廢乃至滅亡。作為直營店的工作人員，如果在經營的過程中長期缺乏一種風險因素，必然會消磨其斗志。筆者認為：要引入風險機制，保持旺盛斗志，直營店就必須實施部分風險承擔制。何謂部分風險承擔制？就是一旦直營店出現經營或其他方面的虧損，即由直營店工作人員承擔部分責任，當然誰承擔的風險越多，享受相應的權益也就越多。只有這樣，才能喚起直營店工作人員的主人翁意識，想法設法改變直營店虧損的局面。 

    2、缺乏行之有效的績效考核。很多直營店薪酬考核實行底薪加提成的方法，通常總部給每個直營店下達月度指標，如果能夠達成或者超額完成銷售指標，就能夠獲取提成，反之，只能領取底薪。從表面上看，這種考核方法比較科學，能夠很好的激發工作人員的積極性。但現實情況卻并不是如此，我們在和一些直營店工作人員聊天過程中，發現這樣一個問題：絕大部分人員都認為這樣的考核辦法基本上是形同虛設，因為在月度銷售指標的設定上沒有參照性和科學性，一般指標都定的較高，根本無法完成。在連續幾個月無法拿到提成的情況下，直營店工作人員也就慢慢失去了完成指標的決心和信心，并逐漸形成了“做一天和尚撞一天鐘”的工作心態。因此在制定考核機制的時候，我們一定要圍繞“如何激發員工積極性”這個核心，只有把直營店工作人員的潛能和積極性激發出來，才能帶動整個直營店的活力。 

    3、缺乏經營過程的有效監控。由于直營店距離公司總部較遠，因此給管理方面帶來了極大的不便。很多總部人員在對直營店進行巡查的時候，經常發現有人員脫崗、離崗的現象。而且公司在策略制定過程中往往是“重結果輕過程”，即根據銷售指標完成率定性直營店的好與差，而經營過程一概忽視。從辨證關系來看，過程與結果是相輔相成的。過程影響結果，結果源于過程，忽略任何一方面都會導致問題的出現。因此，一定要對直營店經營過程進行有效的監控，除了借助先進的終端軟件系統實現總部與直營店的數據對接外，還應加強直營店的巡查力度，同時建立強有力的日常工作匯報制度，直營店必須把每日的銷售記錄等向公司進行匯報。 

    直營店管理是一個動態、系統的過程，只有建立起起完善的風險共擔體系，配以行之有效的績效考核體制，同時加強對經營過程的有效監控，才能真正走出直營店經營的困惑。