盡管簽約的運動員沒能在家門口的奧運會上拿到個人項目的金牌，中國領先的運動品牌制造商安踏體育用品有限公司（2020.HK），依然在與同行的較量中品嘗到了領跑的喜悅。2008年9月，安踏以4.34億元的盈利力壓老對手李寧，成為2008年上半年最賺錢的中國運動品牌。延續了自2001年起就一直占據的中國運動鞋市場綜合占有率第一名的位置。

　　依靠不斷完善其基于中國市場特點設計的“垂直業務模式”，安踏自2007年在香港上市以來，不但保持了年增33%的毛利率和無負債的資產狀況，更讓公司在2008年全球經濟低迷的時候依然有充裕的現金流。

　　2008年3月，安踏股票被納入“恒生中國內地綜合指數”及“恒生中國內地流通綜合指數”，第一次給出了資本市場正式認可安踏躋身行業標桿的信號。半年后，美林證券將安踏列為內地體育用品首選股，并給予“跑贏大市”的評級。其中，獲得國際資本看重的條件之一即是安踏在所涉及的業務領域，建立了中國一線運動品牌中最具規模的價值鏈。

　　1990年代初，投身于風靡全晉江的海外運動品牌OEM制造業務后，安踏創始人丁志忠并未覺得高枕無憂。“代工者在任何時候都可能面臨客戶撤單導致的系統性危險。”安踏體育用品有限公司副總裁張濤對《商務周刊》說。1994年，當晉江的同行們還在抱著訂單悶頭苦干之時，安踏品牌正式成立，公司的核心業務轉向品牌經營，從生產管理型企業向品牌管理型企業轉型。

　　從那時候起，安踏有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌、銷售等各個環節上悄然布局，希望能鎖定價值鏈的各個環節，實現自己在利潤組合、定價策略等方面的產業話語權。

　　2005年，安踏成立了“安踏運動科學實驗室”，標志著其打造產業價值鏈的初步完成。這家“國內首個運動科學實驗室”專門從事人體工程學和產品性能的研究，迄今已獲得40多項國家級專利，擁有“A-Cool”、“A-Core”等多項核心技術。其承擔的“CBA運動員腳型測量”研究項目，針對CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案，既增強了安踏產品的舒適性，更增加了安踏同類產品的溢價能力。

　　在涉足運動科學基礎研究的同時，安踏還聘請了耐克 Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，由他提出研發方案生產出來的產品，已經可以與耐克Air系列籃球鞋同臺競爭。此后，安踏又委托曾為耐克、Asics工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計產品，加強產品的時尚特色。

　　而為了避免陷入生產“規模不經濟”的誤區，安踏從去年開始有計劃的降低自產比例，通過攜手裕元等巨型代工企業進行外包生產的方式，組織起靈活的大規模生產能力，形成了獨特的“自產”加“OEM生產”的混合生產模式。

　　在讓大規模生產變得更靈活的同時，安踏也同步完成了其物流和銷售體系的改善，加強安踏作為“價值鏈管理者”的能力。目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣州4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等服務。同時，安踏自1999年起分三個階段將銷售渠道從代理制度改造為加盟體系，安踏10月公布的2008年1—9月運營業績摘要顯示，安踏已經通過5468家終端店面的網絡，完成了對全國600多個城市的覆蓋。

　　從2008年開始，已經在專業體育用品市場站穩腳跟的安踏正計劃在時尚體育用品和兒童體育用品領域開辟新的市場，這緣于奧運后一二線市場呈現的消費升級機會。安踏計劃，2009年大規模推進時尚系列產品。

　　“中國國民的消費趨向多樣化，對潮流時尚、款式新穎的體育用品的需求會越來越大。”張濤對《商務周刊》說，“運動在某種程度上是他們凸顯個性的方式。”

　　業內認為，兒童體育用品與時尚體育用品生產的工藝流程和功能性體育用品制造本質上是相同的，三者都采用基本相同的原材料，而擴大規模，無疑可以讓安踏輕松實現低成本采購，并增強與OEM商的議價能力。

　　張濤強調，通過業務多元化和差異化產品組合，并繼續提升品牌美譽度以提升附加值，繼續在國內二、三線市場中占據領先份額，將是安踏未來保持“快公司”的保證。

　　2008年以來的經濟低迷和制造業的衰退，并沒有讓這家中國企業感覺到多少“冬天”的寒冷。“在未來，我們仍將繼續鎖定體育用品產業鏈的各個環節，這樣就能保證我們能比其他人更早見到下一個春天的太陽。”張濤說。