13年前，王填辭職下海，靠從朋友處借的5萬元錢，開了一家夫妻店湘潭市步步高食品公司。13年后，這家公司蛻變成步步高商業(yè)連鎖股份有限公司（下稱步步高連鎖），其IPO申請獲得發(fā)審會通過，擬在深圳中小板ETF上市，一腳踏入上市公司行列。

　　截至2007年12月31日，步步高連鎖已在湖南、江西兩省設(shè)立了47個直（間）接控股子公司，共擁有87個門店。本次擬發(fā)行3500萬股，每股面值1元，發(fā)行后總股本為13518萬股。截至2007年12月31日，發(fā)行前每股凈資產(chǎn)為3.99元。

　　公開資料顯示，步步高連鎖2007年的營業(yè)收入為41.84億元，凈利潤為1.25億元。截至2007年12月31日，步步高連鎖已在湖南及江西兩省設(shè)立了47個控股子公司，有87家門店，為全國商業(yè)百強(qiáng)企業(yè)。

　　農(nóng)村包圍城市多年前，《第一財經(jīng)日報》記者曾聽到步步高連鎖董事長王填與湖南省的一位商界大佬就先打城市還是農(nóng)村的問題進(jìn)行過一場辯論。其時，王填以一種低姿態(tài)稱道，城市被一些老大哥占領(lǐng)，步步高連鎖也意不在此。這些老大哥都是一棵棵的大樹，步步高只是小草，但當(dāng)小草連成一片片草地時，就可能將大樹包圍。

　　在步步高連鎖的最初幾年中，王填堅持做著小草。公司從湘潭市起步，逐步鞏固周邊的縣（市）、區(qū)，并向相鄰的株洲、婁底等二、三線城市發(fā)展，漸進(jìn)式擴(kuò)張。但一條紅線是：堅決不碰長沙這樣的省會城市。

　　其時，無論是湖南業(yè)界，還是王填本人，均不掩飾步步高連鎖的土氣本色。多年后，當(dāng)王填將步步高連鎖的棋子布滿湖南各個縣市，終于將零星小草連成草地時，身在其中的湖南商界開始驚覺。

　　在發(fā)展戰(zhàn)略上，步步高連鎖走農(nóng)村包圍城市的網(wǎng)點布局戰(zhàn)略，采取集中兵力、避開強(qiáng)敵、各個擊破、穩(wěn)步推進(jìn)的擴(kuò)張計劃，從而避開了勁敵的殘酷競爭而取得市場競爭主導(dǎo)優(yōu)勢地位。湖南商學(xué)院柳思維教授對此評價。他認(rèn)為，縱觀步步高連鎖創(chuàng)業(yè)至今的歷程，農(nóng)村包圍城市、各個擊破是一個明顯特征，也正是這種策略，讓其攻占的領(lǐng)地少有丟失，然后繼續(xù)擴(kuò)張。

　　縱觀全國，很多商業(yè)企業(yè)都有連鎖擴(kuò)張的打算，但往往失策，除了有所謂水土不服的慣常因素外，一個重要原因，便是在基礎(chǔ)未夯實時就進(jìn)攻。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平在談到步步高連鎖這樣的發(fā)展模式時提到，在大型超市方面，在一線城市大型超市正趨于飽和，二、三線城市將會成為大型超市發(fā)展的重點區(qū)域，外資企業(yè)和部分區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)也在加快向二、三級城市滲透，在縣級區(qū)域開店的數(shù)量也明顯增加。步步高連鎖副總陳志強(qiáng)在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示，網(wǎng)點的密集和穩(wěn)固，為公司帶來成本優(yōu)勢，這一優(yōu)勢同時又促成低價戰(zhàn)略，由此又反過來促進(jìn)了網(wǎng)點的鞏固。

　　步步高并非沒有體驗過柳思維教授提到的這樣的失策。

　　這兩三年我們也走了一段很大的彎路，王填至今不能原諒曾經(jīng)在戰(zhàn)略上犯的錯誤，這種錯誤給企業(yè)帶來的損害是最大的。

　　步步高連鎖創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在核心的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)造中小城市戰(zhàn)略，也就是農(nóng)村包圍城市和低成本的戰(zhàn)略。但2005年進(jìn)入江西市場時采取了一種新的模式，先從省會城市南昌市場開始，結(jié)果做得很不好。其時，正是整個中國零售業(yè)都在跑馬圈地，搶占重要城市的風(fēng)潮。

　　他總結(jié)是因為在南昌當(dāng)?shù)氐母偁帉κ忠呀?jīng)做得很強(qiáng)，作為后來者，步步高連鎖還并不具備足夠的抗壓能力。一年后，我們迅速調(diào)整策略，回到中小城市的策略里來。

　　全業(yè)態(tài)擴(kuò)張?zhí)锛少愸R的故事給這個行業(yè)一個啟示，即良好的業(yè)態(tài)組合是可以贏得競爭的。盡管面對大型跨國企業(yè)、全國性零售商的大賣場業(yè)態(tài)，我們顯得捉襟見肘，但是我們可以避開它的鋒芒，用百貨+電器+超市的業(yè)態(tài)組合形式與其周旋。王填喜歡用這樣的語言來表達(dá)他對多業(yè)態(tài)發(fā)展的考量。

　　在他看來，中國的零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入?yún)^(qū)域為王的時代，但要真正做到區(qū)域為王，做到我的地盤我做主，我的地盤我領(lǐng)先，是非常不容易的。這便需要依靠多業(yè)態(tài)發(fā)展。

　　我們必須思考的一個問題，就是誰是我們未來最大的競爭對手，我們的對手會用什么樣的武器來對付我們。在他看來，在百貨、電器、超市、大賣場這些行業(yè)方面，對區(qū)域性企業(yè)殺傷力最大的還是賣場，所以區(qū)域性連鎖企業(yè)面臨著業(yè)態(tài)選擇的問題，歸根到底我們應(yīng)該選擇的是用競爭策略來贏得市場。步步高連鎖在2001年開出了第一家兩萬平方米的購物中心，開始多業(yè)態(tài)經(jīng)營。隨后在湘潭二級市場陸續(xù)開出了百貨中心、生鮮超市、社區(qū)超市和專業(yè)的百貨場等等。目前，步步高連鎖已經(jīng)涉足超市、百貨、家電、倉儲等多種業(yè)態(tài)，幾乎已經(jīng)涵蓋了目前所有的商業(yè)形態(tài)。

　　從2006年開始，步步高連鎖做了一次業(yè)態(tài)梳理，嚴(yán)格將購物中心這種業(yè)態(tài)在附近的商圈做出了業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)態(tài)模型，并根據(jù)新的業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)態(tài)模型尋找新的店址，同時按照新的業(yè)態(tài)模型和業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)改造老店，使企業(yè)找到了商機(jī)。

　　2006年底，沃爾瑪在湖南婁底的店面開業(yè)，離步步高連鎖的店只有百米之遙，且家電的面積都是2萬平方米。步步高用業(yè)態(tài)組合的模式將賣場進(jìn)行了規(guī)劃：18000平方米的百貨和電器，只有2000平方米的超市。結(jié)果，沃爾瑪開業(yè)后，步步高的銷售不減反增，劇增17%；毛利率也增加了1.5個百分點。

　　如果當(dāng)時同樣做大賣場，即使賣場做得很熱鬧，但也絕對賺不到錢，而我也不會這么輕松地站在這個領(lǐng)獎臺上了。在領(lǐng)取中國連鎖業(yè)突出成就獎時，王填以這一實例說明對業(yè)態(tài)的定位。

　　與業(yè)態(tài)的布局相呼應(yīng)，步步高連鎖同時投資額近3億元，在長、株、潭三市核心區(qū)域興建大型物流配送中心，將面向湖南、輻射華南、西南、華東、華中等區(qū)域市場。

　　據(jù)招股說明中披露，步步高連鎖此次募集資金將投向新開門店、步步高購物廣場(湘潭)擴(kuò)建項目、物流配送中心續(xù)建項目、信息系統(tǒng)升級改造項目等，共計投資9億多元。

　　陳志強(qiáng)透露，新門店建設(shè)，將延續(xù)公司的業(yè)態(tài)布局思路，不一定是單一的超市或者百貨這樣的獨立門店模式。他同時透露，將會加速收購行動。

　　公司在未來兩年將集中在湖南、江西兩省縱深發(fā)展，繼續(xù)擴(kuò)大和鞏固現(xiàn)有區(qū)域的市場占有率，增強(qiáng)品牌影響力；積極進(jìn)行供需研究、發(fā)展雙業(yè)態(tài)，并形成業(yè)態(tài)-區(qū)域最佳組合；使門店網(wǎng)點數(shù)量達(dá)到130余家，銷售規(guī)模達(dá)到80億元。2007年，公司營業(yè)收入為41.8億元。

　　泰陽證券研究所副所長劉亞輝博士認(rèn)為，步步高連鎖這樣的商業(yè)企業(yè)，以市級單位在全國布點，未來的發(fā)展還是網(wǎng)點的繼續(xù)擴(kuò)張和布局，發(fā)展過程中可以降低利潤率。從行業(yè)的角度看，商品零售行業(yè)受益于消費升級的趨勢，是有投資價值的。