ZARA創始于1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。Zara公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。　

    Zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把Zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將Zara品牌視為研究未來制造業的典范。Zara作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。

    一些國際服裝品牌巨頭明知Zara厲害，就是學不來，模仿不了。為什么？因為Zara的是以快速時尚服裝為核心以供應鏈全程控制為基礎的商業模式系統創新，這也是Zara之所以成功的關鍵所在。

    Zara商業模式創新之一：鎖定個性化消費需求 

    Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。 

    在傳統行業里，大規模生產的同質化產品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產品是愿意付高價的，而這正是Zara瞄準的客戶對象。

    Zara商業模式創新之二：提供“與眾不同”、“獨一無二”的產品價值

    “品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。Zara以其“多款式、小批量”，創造了長尾市場的新樣板。

    Zara值得大多數傳統企業借鑒的是，它有意識地在自己的產品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。總裁Isla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服。”隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養成經常來逛的習慣。

    如同郵票的限量發行提升了集郵品的價值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養了一大批忠實的追隨者。 “多款式、小批量”， Zara實現了服裝企業商業模式的突破。

    款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而Zara的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。

    此外，拋棄了引導潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標就是讓顧客在承擔得起的價位上買到多個品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是世界服裝界老大Gap的三倍。 在Gap的店里，東西都是千篇一律。Zara商業模式創新之三：通過全程控制供應鏈，創造快速時尚的稀缺價值

    Zara商業模式的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新產品，而且人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。

    專業“買手”--設計師

    Zara有400多名設計師，其實，與其說他們是“設計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經常出沒于米蘭、巴黎這些時尚中心舉辦的各種時裝發布會之間，或者出入于各種時尚場合，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。但是Zara并沒有因此放棄這種設計模式，因為從中賺取的利潤要比罰款高得多。并且這種方式也打破了其他企業設計師主導企業未來的境遇，Zara已占領了中高端35%的市場份額，躋身于世界100強著名品牌行列。

    管理全程供應鏈

    Zara有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產、配送和終端銷售。從設計到生產，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。Zara不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鏈在完全掌控中。Zara的供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員。 供應鏈管理還能對原材料和產品在流動過程中的每一個環節進行實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設計、采購、生產和分銷等上游運行環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。

    Zara對供應鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。 Zara的靈敏供應鏈系統，大大提高了Zara的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而Zara最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。Zara之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。

    縮短供應鏈環節 

    “短”是Zara快速反應的另外一個基礎。Zara知道，如果供應鏈環節很多，則不可避免導致反應時間長，因此要求產品從門店直接發出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。  

    Zara的短還在于流程執行過程。Zara10～14天對于終端的反應，包含了產品設計時間，如果按照規范的流程先后次序執行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務”，是因為其在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。比如，Zara通過設計師、生產計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次得到解決。

    Zara商業模式創新之四：壓縮的黃金渠道

    在Zara的一家美國門店里，店長Devina總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內置了Zara總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊，而且，它還能幫助Devina與西班牙總部保持密切的聯系。在Zara，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當Devina在自己門店的系統里發現某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據自己對當地市場的判斷，向總部發出訂單。每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機里的銷售系統，對店面進行實時控制和補貨。

    Zara的零售只設專賣店，那是Zara的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。Zara的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣Zara可以做到設計、生產、交付在15天內完成。

    Zara從不需要與大牌設計師協作，也不需要花費幾百萬美元開展廣告攻勢。取而代之，它通過旗下規模龐大、達到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Zara總裁Isla認為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節省下來的資金可以花在頂級的選址地段上。”

    Zara的店鋪開設在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。

    Zara商業模式創新之五：重金打造信息系統

    在Zara調控中心的大辦公區里,20多名工作人員坐在電話機旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara總部辦公室的數據庫。Zara的主要信息來源是設計師和全球800多家門店。    

    Zara對門店的控制能力極強，各店每天都要向總部進行數據匯報。為方便每位專賣店經理即時向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，Zara專門為每位店長配備了特制的手提數據傳輸設備。店長將通過手持PDA發出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網上發送直到貨物送達門店，最快只用三天時間。 

    設計師們還可以實時與全球各地的專賣店店長召開電話會議，及時了解各地的銷售狀況和顧客反應情況，從而適當調整產品設計方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設計的結束，而是開始。設計團隊會不斷根據顧客的反應調整顏色、剪裁等，而這種顧客反應的信息便來自POS系統所顯示的銷售業績和門店經理的信息反饋。Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。 

    2008年，Zara的西班牙門店內又將增添一項信息反饋的“利器”——由美國一家圖像公司發明的社會零售系統，它將被應用在試衣鏡上，當顧客穿著這件衣服站到試衣鏡前試穿的時候，鏡子上就可以顯示出衣服的品牌、面料、可選顏色以及可搭配的其他服飾等信息，顧客可以直接將視頻發到朋友的手機上，聽聽朋友們的高見，當然這種顧客信息對于Zara來說也是十分寶貴的。 

    Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業的單店信息化投入方面是相當昂貴的。 

    中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比Zara著眼于快速時尚的全程供應鏈管理與渠道壓縮等一系列商業模式創新，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。

    “以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其商業模式與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。Zara商業模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。　

    栗學思——中國商業模式系統創新理論創立者，提出了包含價值來源、價值載體、價值傳遞、價值創造、價值保護五要素的商業模式系統創新理論，結束了商業模式理論的混沌狀態，開創了商業模式理論和實踐的新紀元。他同時是企業戰略和行銷咨詢專家，國家注冊咨詢師，法學碩士。曾先后擔任國家政府官員，大型房地產股份公司副總經理，現代化食品企業總經理，民營科技集團總策劃師，跨國咨詢集團首席戰略顧問，著名咨詢公司合伙人。具有豐富的戰略、營銷、商業模式理論和實戰經驗。歡迎交流：