如同溫家寶總理08年初所說的那樣，“今年是中國最困難的一年”。國際金融無休止的動蕩，美國以及歐洲市場需求進一步萎縮，導致外需放緩，國內宏觀調控緊縮、人民幣升值、原材料漲價、用工等成本不斷攀升，今年的雪災、地震、洪水等自然災害，加之越南、印度等勞動力更低廉的國家逐漸構成了對中國的競爭，企業利潤大幅回落，特別是中小企業更是舉步艱難，僅晉江已陸續倒閉了百家出口型中小鞋企，廣東、深圳更是出現中小企業集體倒閉慘狀，在“內憂外患”的情況下，中國低成本方面的競爭優勢逐漸喪失。無論OEM企業還是品牌制造企業都一籌莫展。

    時至今日，中國傳統制造業到了轉型的緊要關頭。

    目前成本陣痛是一個必然的過程，中國傳統意義的制造業亟待尋找一條新的生存路線。

    綜觀近半個世紀的全球制造業可以發現，制造業發展經歷了四個階段：

    第一階段：50-70年代，以機械化、自動化、標準化發展，傳統制造業的飛速發展使得全世界由物質缺乏時代走向了飽和時代；

    第二階段：70-90年代，由于第一階段把人們帶入物質飽和時代后，改變了以往的供求關系，市場進入需求導向時代，消費觀念出現了結構性的變化，消費需求呈現出多樣化和個性化；

    第三階段：90年代-20世紀末，新產品更新速度更快，集裝箱運輸和信息技術的發展，使得產品銷售半徑不斷增加，制造業以規模和成本控制制勝；

    第四階段：21世紀后，全球市場需求的個性化、多樣化趨勢更加明顯，制造業面臨全球性、多樣化、個性化需求的挑戰，規模和成本控制不再是制勝的法寶，制造業需要進行全新的、多模式的發展。

    中國制造將產品，確切的說是將代加工產品銷到了世界各地，目前的中國制造所表現出來的一切癥狀，都顯示出，中國制造應該進行轉型。

    “中國制造”究竟該如何蛻變？

    蛻變之路一：硬實力向軟實力轉移

    中國制造業能在前二十年內能快速發展，其大部分是憑借國家資源的硬實力，即國家的大面積的閑置土地，大量人口，低廉的甚至免費的自然資源。在參與競爭的企業中，更多的企業忙于擴充生產能力，不惜用高投入來支持低產出，導致中國企業重硬件、輕軟件，重規模擴張，輕技術創新。至今，我國是世界制造大國卻是品牌小國，無論家電行業還是服裝行業，都有重硬實力而輕軟實力的傾向。這就導致了競爭同質化、產品同質化，集體性進入了企業無利潤區。

    企業軟實力建設的著力點——創新型商業模式

    管理學大師彼得德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。

    中國以往重硬實力，興建工廠、大力提高產能，很大一部分原因是過去以生產為導向的時代，誰的產業鏈長，誰能控制生產成本，誰能實現規模效應，誰就可以獨霸天下。但現在的市場已經轉變為以客戶為導向的時代，企業之間的競爭也發生了巨大的變化，僅僅依靠嚴格的成本控制，規模效應已無法參與競爭了。就像彼得德魯克所說的那樣，現在的競爭已經不是產品之間的競爭了。

    通過創新型商業模式成功的例子非常多，如采用環境利潤流動太陽能制造的皇明，在現有產業鏈深耕的鞋業奧康，打造完備的動力解決方案的制造業濰柴動力，國外的豐田、IBM等等，都是依靠軟實力制勝的企業。

    拿服裝行業來說，全球服裝行業的頭把交椅不是擁有整個產業鏈的企業，而是把產業鏈精準優化起來的西班牙服裝品牌ZARA，它改變了服裝制造業傳統的“少款多量形式”，以 “快速、少量、多款”的管理模式，和出色的全程供應鏈管理，取得了巨大成功。

    就中國的服裝行業來說，在傳統的戰略思維下，誰控制產業鏈誰就能獲得競爭優勢？因此，雅戈爾就展開了“全產業鏈”的戰略模式，它擁有眾多原材料生產基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店。

    但2005年之后，PPG企業顛覆了這一格局。PPG以“網絡直銷+供應鏈管理+輕資產”復合概念的“輕公司”商業模式參與競爭，并迅速地趕超了雅戈爾。

    在軟實力的競爭時代，企業可以利用軟實力創新型商業模式、精準價值鏈、創新的服務方式、營銷模式上獨辟蹊徑，制造出各種差異，如：資源利用差異、客戶需求及滿意度差易、效率差異，等等。

    蛻變之路二： 價值鏈底端向價值鏈高端挺進

    中國制造二十年間，制造業一直徘徊在價值鏈低端，即只在加工、生產環節建立起成本優勢。以服裝、機電、家電、化工、船舶、集裝箱等，主要途徑是為代理品牌加工，附加價值低，特點為勞動密集、生產簡單、管理簡單，但能源消耗大、污染較為嚴重。這些代加工生產，很少涉及到價值鏈高端，無法形成企業自己的核心競爭力，導致利潤低下。

    長期以來，我國能源特別是自然資源的使用成本非常低，眾多制造業采取粗放型的增長方式，隨著國內自然能源的消耗，生產成本的上揚，依靠低價很難再參與競爭。從持續發展看，提高低端產品(低科技產品)的技術含量和附加值，由低科技、價值鏈底端向價值鏈高端挺進刻不容緩。

    筆者一向認為：“他山之石，可以攻玉”，面對中國制造業的集體性窘迫，我們能否從其他國家的成長經歷，得到一些經驗和教益呢？ 

    如果簡單了解一下近幾十年日本和亞洲四小龍經濟發展軌跡不難發現，這幾個地區存在著相似之處——以前都曾作為全世界成本最低的制造中心，經濟活躍、企業發展飛速，缺乏有世界影響力的品牌，其制造業主要以OEM為主，依靠大量的出口拉動經濟發展，企業的生命線被擁有世界品牌的跨國公司牢牢掌握。但是，隨著經濟的發展，這些國家進行了經濟的轉型。

    拿日本來說，60年代以傳統制造業為主，收取低廉的加工費。70年代進入自主開發階段，實現在主導產業的技術突破和創新，從資本密集型向技術知識密集型的成功轉換。80年代，日本又提出了“科技立國”的新戰略。再大力開發尖端科技，從而推動了高科技、高附加值產品的生產和出口。完成了“日本制造”向“日本創造”的成功轉型。

    從日本等外國經濟轉型的過程中，我們歸納學習，舉一反三，也可以為中國制造業的轉型，找到自己的道路：從單一生產到品牌塑造

    很多人說國內企業（不僅是制造業）容易犯短視的毛病，更看重短期經濟效益。在十年前，中國大眾消費者對品牌意識薄弱，企業短視行為是可以理解的，但現在連3、4線市場的消費者都已經建立起很強的品牌意識，這就要求我們的企業應從簡單的制造轉型到品牌塑造，以提高產品的附加價值。

    另一方面，要改變勞動密集型企業當前的困境，必須加強產業結構的升級，打造自己的品牌，同時，在產業中突破高技術環節。

    面對目前國內競爭的加劇，國外競爭的壓力，通過技術創新，品牌創新，實現從勞動力密集型向技術知識密集型的成功轉換。

    加強自主開發能力和技術創新能力

    十幾年前，我國寶山鋼鐵集團主要生產基礎建設項目使用的鋼材。現在，寶鋼已開始生產造轎車車門的高級鋼材，這種材料就連一些國際大型制造商也無力生產。中國鋼鐵企業開始生產以前需要從國外進口的優質鋼材，汽車業也從基本全部依賴進口零部件轉向大量使用國產零部件，這些都說明中國企業正逐步加大自主開發能力和技術創新能力。

    蛻變之路三：制造業和現代服務業融合     

    只有將兩種或多種產業融為一體，實現各產業的協調發展，才能增強產業鏈的競爭力。產業融合發展是社會生產力進步和產業結構高度化的必然趨勢，是現代產業經濟發展的一種特征。

    很多企業從制造業蔓延到服務業，甚至一些企業以制造為中心轉向服務為中心。美國的通用汽車制造商，從原始的產品制造（汽車制造）蔓延到汽車后市場領域即汽車融資，主要業務是向購買通用汽車公司產品的經銷商提供貸款及票據貼現，同時也向消費者提供貸款從而擴大銷售。

    通用這種模式早已不是傳統意義上的制造商，它所提供的金融服務，將汽車產業鏈中產品運動與資金運動緊密結合在一起，使資金在各個環節的運行更暢通，提高了通用汽車集團的資金運用效果。通用金融公司通過向其產業價值鏈多個環節提供專業化的金融服務，提高集團對產業鏈的整合能力，又加強了集團綜合競爭力。

    總之，僅靠低人工成本、低技術水平、保護性政策、粗放型的管理就能生存的時代即將過去，中國制造站在了新的拐點，吹響了“中國制造”走向“中國創造”的號角，對中國制造來說是挑戰更是機遇，讓我們拭目以待。

    沈志勇簡介

    上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，上海某著名服裝企業原營銷總監。

    營銷專著《謀勢》已經由機械工業出版社出版；《謀勢》姊妹篇《謀劃》即將出版。

    12年營銷策劃與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問；率領超限戰策劃機構獲得“2007最受中國中小企業歡迎的十大營銷策劃機構”稱號，業內稱“機會獵手”，長于在無“市”的市場，創造“市”； 長于幫助弱勢品牌快速崛起，快速突破市場。

    曾為中華香煙、五糧液、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造。歡迎與作者交流：電話：021-64327608；網站：。