卻換來令人欣喜的艷陽天。其實，無論是哪種結果，可以肯定的是，如今“并購”對于中國企業來講，不僅僅是只可以想象的烏托邦，這一點可以在切切實實發生的諸多并購案例中得到證明。

　　近年來，中國紡織服裝企業也在“并購”市場頻頻出招，當然有黯然神傷的失敗者，也有笑到最后的成功者，這些暫且按下不表。讓我們感動的是，這些企業敢于出手，以自己的經驗為后來者譜寫一篇“啟示錄”，無論成敗，她們都是我們眼里的英雄。只是，在精彩的對決落幕之后，我們的紡織服裝企業能否為此作出一番深層次的思考？有并購計劃的企業能否結合自身實際情況行事？如何做好并購完成之后的一系列工作？否則，她們能看到的、能得到的就只剩下雅戈爾集團成功收購新馬集團的“華麗背影”。“并購”，對于中國紡織服裝企業來說，到底是開題還是破題？

　　置之死地而后生的勇氣

　　●被并購方，事實上是“置之死地而后生”，是另一種形式的絕地反擊。

　　雙方進行合作，如果甲方在某方面更有經驗，他就會獲得在這方面相對較多的決策權。按理說，這是再正常不過的事情了，任何一種合作總會有最后拍板的一方。在合作中，雖然雙方很可能都是強者，但是，在中國人的傳統思維里，仍然會產生乙方“甘居于人下”、“沒有自己的話語權”、“實力太弱”等類似這種狹隘的“非你即我”的觀點。

　　對于并購而言，上述的情況同樣存在。唯一不同的是，從一開始，人們就對“被并購一方”施予更多的同情，外界種種猜疑很可能讓被并購方面臨進退維谷的境地。然而，不可忽略的一種現象是，被并購方主動要求并購卻有著自己的原因，例如：

　　資金鏈出現問題，經營狀況逐漸惡化，缺乏足夠的資金進行擴大再生產，迫切借助并購方雄厚的資金實力，以擺脫危機；由于經營管理等不善的原因，自身的股票價值長期低迷，其股東愿意被其他企業以較高的價格收購；想實現多元化發展，自身卻在某一新領域市場經驗嚴重欠缺，需要依靠在這一領域的優秀企業，企圖通過被并購成功實現跨界發展；急于出售本企業內部連續虧損或者業績下滑的部門，等等，原因不足一而論。可以肯定的是，相對于并購方來說，被并購方在某些方面確實沒有相當的優勢。但是，這并不代表被并購方一無是處，事實上，被并購方很可能僅僅只是暫時資金實力欠佳，但是具有很好的管理能力或者銷售經驗和豐富的營銷渠道。比如，在雅戈爾并購美國KWD（即Kellwood）旗下新馬集團的事件中，新馬正是出現了利潤下滑，在追加投資困難的情況下，才向雅戈爾伸出了“橄欖枝”。但是，新馬集團的實力也不可小視，作為美國著名大型服裝企業KWD公司旗下的男裝核心部門，是香港三大服裝巨頭之一，有著遍及國內外多地的生產基地，擁有一支設計經驗豐富的優秀隊伍，以及積累多年國內外的營銷渠道和強大的物流配送系統。這樣的并購更多的帶有了“強強聯手”的味道。

　　被并購方愿意被并購無疑是一種迫不得已甚至是無奈之舉，一般人的眼光又常常使其有口難言。其實，對于被并購方來說，要摒棄被并購是“寄人籬下”、甚至是“引以為恥”的傳統觀念。相反，被并購之舉更多顯示了他們“置之死地而后生”的勇氣，他們也必須拿出這種勇氣。否則，他們即使逃脫了一時“被掌控”的命運，橫亙在不遠處等待他們是真正的死路。中國服裝協會常務副會長蔣衡杰曾經就提出：“全球整合業內外資源，是中國服裝業新的創新點。我們要克服一些落后的思想，積極探索品牌發展路線，尋找自己的位置，隨時準備整合或者被整合。”

　　當今社會中，激烈的競爭使大多企業無法精準地預見自己的未來，然而并購構筑了一個平臺。在這個平臺上，企業得以繼續生存以至發展壯大，而不是所謂的“寄人籬下”。我們不妨換個角度思維：雖然一個企業被并購，表面上看它是“死”了；但是，它卻從新的企業中獲得了新生，生命反而得到了延續。正如《孫子•九地》所言：“投之亡地而后存，陷之死地然后生。”事實上，可以說是并購給了困難企業一個“絕地反擊”的機會。

　　與其在參加并購的雙方中分出所謂的強者與弱者，不如把他們看作是另一種形式的合作，雙方在合作中各取所需，最后達到雙贏的局面。 

　　紡織服裝業并購中的中國式意義

　　●中國紡織服裝業的并購，無論成敗，都是并購之路上最為生動的注解。

　　2002年，當中國最大的長毛絨面料生產企業，上海海欣集團股份有限公司收購美國GLENOIT公司紡織分部資產的時候，似乎就開啟了入世之后中國紡織服裝業的海外并購之路。隨著時間的推移，并購（包括本土并購和海外并購）也被越來越多的人所熟識，而對于外國企業入駐中國也不再被認為是“狼來了”。中國紡織服裝業，在并購中痛苦過，但同時也收獲了屬于自己的那份勝利和榮譽。這其間到底蘊藏著怎樣的涵義？

　　面對激烈的市場競爭和加速發展、壯大的全球化市場，實現資源優化配置、加快產業結構調整、轉變發展方式，是中國紡織服裝企業不得不考慮的問題。而并購無疑成為其實現上述目標的有效方式之一。2007年11月，百麗收購森達，加速百麗成為中國鞋業巨頭的進程；兩強聯合后，使百麗具備了與國際大牌展開競爭的實力。這一創舉，為該企業繼續做大做強奠定了堅實的基礎。2008年5月，百麗并購美麗寶，為百麗開拓港澳、海外市場打開了方便之門，進一步鞏固了它在中國鞋業市場中的強勢地位。

　　然而，在以雅戈爾并購新馬集團為代表的海外并購中，透露出來的或許更有一番別樣的中國式意義。這向全世界表明中國紡織服裝業在全球市場上地位的提高，具備了參與國際競爭的實力，振奮了民族工業的信心。同時，中國紡織服裝業通過收購外國高端品牌，可以支撐和擦亮自身品牌，增強在海外市場上的認同度，提升中國品牌的全球影響力。

　　成功固然令人欣喜。但是不能忽略的是，一個市場的完善和成熟，肯定會伴隨著失敗，并且很多時候，失敗比成功更多。中國的并購市場，自入世之后才慢慢鋪開，跟國外相比還稍顯稚嫩，失敗不可避免。值得肯定的是，失敗能為后來者提供更多可供吸收教訓的“樣本”，會給企業注入更多的并購經驗。在這個層面上，失敗有著更深層次的意義。而我們的并購市場亦會在成敗的交織中日趨成熟。

　　冷靜看并購

　　●目前，我國經濟發展迅速，并購市場的也紅火，但是企業不能盲目樂觀。

　　●歷經改革開放洗禮的中國企業，也不要妄自菲薄。

　　●并購中，相關法律法規的遵守更是理所當然。

　　無論是百麗國際并購美麗寶，還是雅戈爾并購新馬集團，帶給我們服裝企業的不只是“并購”市場中形勢的一片大好，也不能是服裝企業家們頭腦中對于自身實力的過高估計。中國并購專家王巍曾經在接受媒體采訪時說過：“與全球并購的歷史進程相比，本土并購市場仍然是相當于上一個世紀30年代的基礎，依賴著60年代的金融工具，操持著90年代的眼光，頭重腳輕根底淺，踉踉蹌蹌地前行。”

　　在當前這樣的特殊時期，一方面中國服裝產業雖然身處“陣痛期”，但是總體在向前發展，特別是一些大型服裝企業的盈利狀況仍然不錯，具有一定的資金能力與融資能力；另一方面，近年來，以美國為代表的西方國家的經濟不如以前，紡織服裝產品受到來自中國等發展中國家的沖擊，相關企業的經濟效益下滑。再加上人民幣升值等因素的影響，在爭強中國服裝企業資金實力的同時，可以降低進口和對外投資的資本，在進行海外并購中比較有利。正是處于這種境況中，我們的紡織服裝企業更要以一種冷靜的思維和視角來看待并購（包括本土并購和海外并購），不能盲目樂觀。

　　并購并不是一件容易的事情，涉及一系列繁瑣的操作程序。首先，必須進行并購前的分析即操作的可行性，包括當前并購市場的發展狀況和趨勢以及被并購企業的發展前景；本企業自身適不適合采取并購的方式來發展；雙方并購后能否取長補短等。其次，是執行并購，也就是如何實施將并購方案落到實處，大致包括尋找適合的被并購方并進行細致了解、進行談判，制訂并簽署并購協議等。最后就是并購完成之后的整合、磨合等工作；如果是海外并購，還要考慮重新組合團隊的融合、中外文化的交融、本土企業的國際化等問題。

　　從現實情況來看，雅戈爾以凈資產成功收購新馬集團，被譽為是中國企業最具潛力的一次海外并購，也成為中國紡織服裝業迄今為止最大的海外并購案。可這樣的例子畢竟只是鳳毛麟角。近年來，我國飛速發展的經濟，企業自身強大的盈利能力，使得部分企業急功近利，尚未對并購做通盤考慮，也沒有切實可行的計劃，就急于“試水”并購市場，完成并購后不能出現之前預期的盈利，企業文化和價值觀無法融合等問題也凸顯出來。對于企業而言，并購仍然是一件值得審慎的事情。畢竟，并購并不只是完成交易行為本身。

　　正如一個硬幣有兩面，有自視過高“俯視”并購的企業，也就有妄自菲薄“仰視”并購的企業。其實，中國企業大可不必妄自菲薄，改革開放30年的大潮中，殘酷的市場競爭已經讓他們練就了一身身經百戰的本領，他們都是經過“優勝劣汰”選擇后留下來的，有較強的競爭力和制造能力。并購對于他們而言，也并非遙不可及的事情。值得注意的是，并購之前，我們的紡織服裝企業要清醒地認識自己的現狀和并購能力：什么時候才是自己并購的最佳時機？現在是否有充足的資金作后盾？出怎樣的并購價錢才算合適？并購完成之后是否有足夠的能力來駕馭、管理“新”企業？

　　并購作為一種經濟行為當然無法繞開國家相關法律、政策的鼓勵、規范和指導。到目前為止，我國規范和約束并購行為的重要法律、法規有《公司法》、《證券法》和《反壟斷法》。而自2008年8月1日有著“經濟憲法”之稱的《反壟斷法》生效不久，國務院又發布了《國務院關于經營者集中申報標準的規定》，旨在規定經營者集中申報的標準。

　　對于我們的紡織服裝企業而言，并購雖然是一條有效整合資源、加速國際化發展的“快速通道。但是，“條條大路通羅馬”，并購也不是唯一的發展之路。只有適合自己的才是最好的。

　　●紡織服裝業并購案例瀏覽：

　　2002年，香港思捷環球控股有限公司成功收購美國品牌ESPRIT。

　　2002年，中國最大的長毛絨面料生產企業，上海海欣集團股份有限公司收購美國GLENOIT公司紡織分部資產。

　　2008年4月，山東如意集團收購山東櫻花。山東如意和山東櫻花是山東省濟寧市兩大支柱紡織企業。

　　2007年9月，百麗國際成功收購FILA中國商標；同年11月，百麗國際全資子公司——新百麗又成功并購江蘇森達集團旗下5家公司；2008年5月，百麗國際全面收購美麗寶。現在百麗國際擁有百麗、思加圖、天美意、他她、真美詩、森達、百思圖等品牌。

　　2008年1月，雅戈爾以1.2億美元的凈資產成功完成對美國KWD旗下新馬集團的并購，成為迄今為止中國服裝業最大的一單海外并購案。

　　2008年1月，奧康集團意大利鞋企萬利威德在上海簽署全球戰略合作協議，收購后者為期10年的全球品牌經營權。現奧康旗下擁有奧康、紅火鳥、康龍、美麗佳人等品牌。

　　●并購相關知識：

　　什么叫并購？

　　“并購”是經濟學領域的專業術語，一般指兼并和收購。其中，兼并指一個企業獲得對另外的一個或數個企業的控制權，從而使若干家企業合并成一家實力更為強大的集團企業進行整體經營；收購指一家企業購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。

　　并購的實質：

　　是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。并購過程中，某些權利主體通過出讓其所擁有的企業控制權而獲得相應的受益，另一部分權利主體則付出一定代價而獲取這部分控制權。