您目前對(duì)營(yíng)銷(xiāo)有什么感覺(jué)？

    現(xiàn)在，我把所見(jiàn)到的營(yíng)銷(xiāo)人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是永遠(yuǎn)都會(huì)留在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人；一類(lèi)是具有首席執(zhí)行官潛質(zhì)的人。這是兩種截然不同的類(lèi)型。不是說(shuō)一種要比另一種好，而是一種選擇。

    當(dāng)然，還有第三種類(lèi)型，就是不得不放棄市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的人，因?yàn)樗麄儾贿m合。對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有最濃厚的興趣，努力開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的人最終會(huì)是做首席執(zhí)行官的料，這就是我當(dāng)咨詢(xún)顧問(wèn)和從事學(xué)術(shù)研究所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。有人會(huì)告訴我，“我不想成為首席執(zhí)行官。”這就足夠了。但如果要從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的話，就要具備像首席執(zhí)行官一樣的心智。我前面談到的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)方法和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)力就是這個(gè)意思。

    那么，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的正確方向在哪里？

    我認(rèn)為就是我們談?wù)撝T如營(yíng)銷(xiāo)投資回報(bào)率等問(wèn)題的時(shí)候。由于來(lái)自股東的壓力，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要徹底地變得更具效率和效果意識(shí)。

    不幸的是，在談到營(yíng)銷(xiāo)投資回報(bào)率的時(shí)候，同事們的學(xué)術(shù)論文同我與首席執(zhí)行官們談?wù)摰耐�一個(gè)話題仍然有很大的差距。在學(xué)術(shù)圈里，營(yíng)銷(xiāo)投資回報(bào)率是指非常具體的營(yíng)銷(xiāo)策略的投資回報(bào)率，比如促銷(xiāo)、廣告或銷(xiāo)售。

    然而，首席執(zhí)行官們看營(yíng)銷(xiāo)投資回報(bào)率是從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)整體來(lái)談的，投給市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的錢(qián)是否得到了很好的回報(bào)。這是對(duì)投資回報(bào)率的兩種不同的界定。

    記得那句格言嗎，“我知道一半的廣告預(yù)算浪費(fèi)了，但卻不知道是哪一半？”事實(shí)就是這樣，對(duì)重大事件而言也一樣。但現(xiàn)在有許多力量在發(fā)揮作用，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和股東，那些肆意揮霍的營(yíng)銷(xiāo)人員終將不會(huì)有好的歸宿。

    不幸的是，許多營(yíng)銷(xiāo)人員過(guò)于迷戀時(shí)尚，而不重視專(zhuān)業(yè)性。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)里有太多這種時(shí)尚的犧牲品在尋找兩種東西：“什么是新的？”、“我如何能拿到更大的預(yù)算”。走進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，就會(huì)不時(shí)地發(fā)現(xiàn)他們離專(zhuān)業(yè)有多遠(yuǎn)。

    您對(duì)那些趕時(shí)髦的營(yíng)銷(xiāo)人員有什么建議嗎？

    坦率地說(shuō)，這些人中仍有一些最終得到了提拔。怎么會(huì)這樣？因?yàn)樾疫\(yùn)。如果趕上好的營(yíng)銷(xiāo)潮流的話，可能會(huì)因錯(cuò)得福，這種事情或許會(huì)發(fā)生一次、兩次，甚至三次，但終究會(huì)被趕超的。

    即使你非常成功或非常榮幸，仍然可能停留在一個(gè)水平上。有許多稱(chēng)職的首席營(yíng)銷(xiāo)官滿懷激情、想法和資金卻從來(lái)沒(méi)有當(dāng)上首席執(zhí)行官。他們不得不辭職，他們絕大多數(shù)人被會(huì)議包圍著，寫(xiě)關(guān)于品牌或其他熱門(mén)話題的書(shū)。

    好的企業(yè)可能已經(jīng)失去了一些非常稱(chēng)職的營(yíng)銷(xiāo)人，這些人不能升為總經(jīng)理，真是不幸。如果這些人有毅力成為首席執(zhí)行官的話，這些企業(yè)早就有當(dāng)過(guò)首席營(yíng)銷(xiāo)官的偉大的首席執(zhí)行官了。

    在您看來(lái)，是什么阻礙了他們的發(fā)展呢？

    總起來(lái)講，主要與三個(gè)方面有關(guān)：商業(yè)洞察力、領(lǐng)導(dǎo)力和值得信任的能力。

    有時(shí)候企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的晉升產(chǎn)生不利影響，是嗎？

    是的。坦白地講，我見(jiàn)過(guò)許多這樣的人。看著他們拿著廣告代理或其他供應(yīng)商提供的最新的出色方案上竄下跳，根本不聽(tīng)聽(tīng)或琢磨它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)——首席執(zhí)行官的心里有數(shù)。他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不被妙語(yǔ)包圍著，只要看看首席執(zhí)行官們?nèi)绾卧谧畛醯?或5分鐘之內(nèi)做出判斷就明白了。

    在為英國(guó)利高曼公司（現(xiàn)在是利潔時(shí)公司）做了兩年咨詢(xún)顧問(wèn)后，公司的首席執(zhí)行官問(wèn)我是否可以加入董事會(huì)。戴夫•蒙戈馬利介紹我加盟公司，他負(fù)責(zé)公司在澳大利亞市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。我當(dāng)時(shí)36歲，比最年輕的董事會(huì)成員小20歲，也是其中惟一一個(gè)外國(guó)人和惟一一個(gè)學(xué)者。我在董事會(huì)一干就是18年。

    當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官，約翰•韋斯特以他對(duì)人的迅速判斷力而知名。他是一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)。一天，我們進(jìn)行了一次精神飽滿的對(duì)話，討論他對(duì)人的判斷有多迅速。我，一個(gè)36歲的人，在那里告訴這個(gè)60歲的人，他不可能在5分鐘之內(nèi)對(duì)人做出判斷。他仍和我辯論，并用一句話證實(shí)了他的做法。他說(shuō)，當(dāng)你像我一樣擁有30年的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，你一定會(huì)迅速做出決策，判斷一個(gè)人是否適合這項(xiàng)工作。他是對(duì)的。

    他可以通過(guò)人們的行為、眼睛和談話來(lái)認(rèn)識(shí)他們，甚至都不用看簡(jiǎn)歷。從此以后，我學(xué)會(huì)了區(qū)分一個(gè)稱(chēng)職的首席執(zhí)行官和不稱(chēng)職的首席執(zhí)行官；迅速評(píng)判人的能力和這種評(píng)判的正確性。直到現(xiàn)在，我似乎都陷在那個(gè)陷阱里，我常常看著營(yíng)銷(xiāo)工作人員問(wèn)自己：“他們是當(dāng)首席執(zhí)行官的料嗎？”我已經(jīng)做了20年了，終究會(huì)精于此項(xiàng)能力的。

    能否舉例談?wù)勂髽I(yè)或組織怎么才能做對(duì)，或者做錯(cuò)？

    有一些非常明顯的例子。沒(méi)有人會(huì)忘記做錯(cuò)事的公司，如20世紀(jì)80年代的IBM。盡管IBM曾經(jīng)是B2B市場(chǎng)上最好的營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)，但由于糟糕的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，在1993年它以損失80億美元而收?qǐng)觥Ｍ瑯樱瑢殱嵐�司，B2C市場(chǎng)上最好的營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)，在20世紀(jì)90年代末期也犯過(guò)錯(cuò)。董事會(huì)解雇了當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官。如今的首席執(zhí)行官雷富禮在過(guò)去的5年里帶領(lǐng)寶潔走出了低谷。所以說(shuō)，人無(wú)完人，即使做得最好的企業(yè)也會(huì)犯錯(cuò)誤。區(qū)別在于，它們具備在正確領(lǐng)導(dǎo)下起死回生的能力。

    還有一些企業(yè)已經(jīng)錯(cuò)了很長(zhǎng)時(shí)間了，卻還在執(zhí)迷不悟，等待奇跡出現(xiàn)。比如，美國(guó)的汽車(chē)企業(yè)、某些石油企業(yè)和絕大多數(shù)零售銀行。它們?cè)阡N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、石油短缺或客戶(hù)轉(zhuǎn)移高成本的保護(hù)傘下成長(zhǎng)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看卻弱不禁風(fēng)。

    看看石油企業(yè)的利潤(rùn)，事實(shí)真的如此嗎？

    看看盈利的背后。盈利的首要決定因素是石油價(jià)格。第一次石油危機(jī)以來(lái)，油價(jià)幾乎30年沒(méi)變。石油企業(yè)只要有石油儲(chǔ)備和開(kāi)采權(quán)，就沒(méi)有什么必要做營(yíng)銷(xiāo)。在這種情況下，它們的主要問(wèn)題不是在賺錢(qián)上，而是受制于股東的壓力。但是，營(yíng)銷(xiāo)的水平確實(shí)可以在油價(jià)低迷期看出來(lái)。

    美國(guó)的汽車(chē)企業(yè)有什么問(wèn)題？

    應(yīng)該譴責(zé)的是，我們?cè)缭谶^(guò)去的30年里就知道所有的問(wèn)題了。問(wèn)題在于美國(guó)車(chē)的大小、油耗、可靠性、生產(chǎn)效率和服務(wù)。這些企業(yè)在適應(yīng)和持續(xù)變革方面表現(xiàn)出了全然的無(wú)能。在歐洲，如果你想關(guān)掉一家有10000個(gè)工人的工廠是不可能的事。相比之下，美國(guó)企業(yè)沒(méi)有受到嚴(yán)格的制度和勞動(dòng)力問(wèn)題的譴責(zé)。

    然而，盡管美國(guó)的體制具有靈活性，通用汽車(chē)和福特由于它們的規(guī)模、文化的限制（盡管它們投入了大量的廣告費(fèi)），還是變得腐朽，走錯(cuò)了路。如果想知道昂貴而無(wú)效的營(yíng)銷(xiāo)是什么樣的話，看看它們就知道了。

    那么，您認(rèn)為哪些企業(yè)可以稱(chēng)得上是優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施者呢？

    有三類(lèi)。第一類(lèi)是擁有真正營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的現(xiàn)代技術(shù)暢想型企業(yè)，像Google、Skype等公司。它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下全力以赴，直接從沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)走向了卓越營(yíng)銷(xiāo)，是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的代表。它們并沒(méi)有受到糟糕的營(yíng)銷(xiāo)病毒的侵襲。

    一旦公司遭到這種病毒的侵襲，營(yíng)銷(xiāo)人員關(guān)注什么是新的和怎樣才能獲得更多資源的話，就很難消除它了，因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)意味著人們的妥協(xié)。你不得不等待改變大的危機(jī)的變革發(fā)生。

    第二類(lèi)企業(yè)就是有一個(gè)龐大的、大膽的營(yíng)銷(xiāo)群體，它們?nèi)匀辉谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)從事令人興奮的管理工作。像歐萊雅，我印象中在過(guò)去的20年里沒(méi)有遇到過(guò)什么危機(jī)；而新寶潔，在20世紀(jì)90年代晚期走了點(diǎn)彎路，現(xiàn)在又奇跡般地走出來(lái)了。還值得看一下德國(guó)拜爾斯道夫公司是如何處理旗下的妮維雅品牌的。我所談?wù)摰氖谴笃髽I(yè)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)方法，并不是所有企業(yè)都能達(dá)到這樣的水平。

    最后一個(gè)類(lèi)別是什么？

    第三類(lèi)包括那些發(fā)明新商業(yè)模式的人，在這里，我想舉兩個(gè)令人難以置信的例子。一個(gè)是維珍航空公司和它的創(chuàng)始人理查德•布蘭森，但我們不能把理查德•布蘭森當(dāng)做一個(gè)個(gè)體，事實(shí)上，他已經(jīng)能克隆他自己了。

    他做的一切不只是為了賺錢(qián)——他改變了世界。如果他把自己歸入客車(chē)領(lǐng)域的話，他的帝國(guó)將永遠(yuǎn)存在，因?yàn)樗�開(kāi)創(chuàng)了不同的商業(yè)模式。維真不僅是一家與其他航空公司做著同樣事情的航空公司，而且做得更好。它在用截然不同的方式做事。

    另一個(gè)例子是總部在新澤西洲的一家美國(guó)商業(yè)銀行。它采用了全新的理念——不設(shè)分支機(jī)構(gòu)，而是門(mén)店。它不是基于銀行模式，而是麥當(dāng)勞模式。它很小，不是寶潔，但是實(shí)施特許經(jīng)營(yíng)，而且已經(jīng)發(fā)展到400家。