2007，一半沉淪，一半奮斗

　　幾年前，東南小城晉江因“晉江模式"聞名于世，晉江運(yùn)動鞋借勢風(fēng)行全國，成為中國鞋界一道炫目的風(fēng)景線，“晉江模式"也與“溫州模式"、“蘇南模式"并稱中國三大民營經(jīng)濟(jì)模式，一時多少風(fēng)光。

　　幾年后，當(dāng)溫州與蘇南煥發(fā)了強(qiáng)大的生命力而越走越遠(yuǎn)的時候，晉江開始為當(dāng)初的“晉江模式"設(shè)下的陷阱還債。事實(shí)上，從一開始，晉江模式就是一種低級產(chǎn)業(yè)集群模式，這種模式最大的現(xiàn)象就是“模仿"。正是這種簡單的“現(xiàn)象"模仿而不是核心學(xué)習(xí)，導(dǎo)致了2006年開始的增長放緩。概而言之，晉江模式所模仿的，是企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模，而不是健康有序的發(fā)展、穩(wěn)定豐厚的利潤回報。晉江運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)在崛起之初面臨利潤與規(guī)模的抉擇時不約而同的選擇了規(guī)模。晉江鞋企為了在最短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)全國市場的擴(kuò)張，不計成本的提升規(guī)模。在這個過程中，速度掩蓋了戰(zhàn)略、管理等等方面的不足。很明顯，發(fā)展的初期幾何倍數(shù)的增長讓所有人歡欣鼓舞，幾乎每一家晉江鞋企都有理由相信，它們將迎來一個又一個的100%增長，在未來的幾年里，他們中有可能誕生中國的Nike、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、匡威，沒有人相信厄運(yùn)會降臨到它的頭上。他們不知道，連續(xù)幾年高速增長的運(yùn)動鞋行業(yè)，必然會像股票市場一樣出現(xiàn)大幅的回調(diào)。只要出現(xiàn)任何一個意外，就有可能引發(fā)恐慌性的下墜。

　　然而，更讓人詫異的是，雖然危機(jī)已經(jīng)埋下了幾年，但引發(fā)危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索卻不是晉江運(yùn)動鞋自身的質(zhì)量或是其它什么原因，而是國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的轉(zhuǎn)變。

　　2006年以來，中國經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)變革比任何一年都多得多。樓市飆漲，股市狂升，通貨膨脹，銀根緊縮，一道又一道的風(fēng)暴刮向晉江鞋企，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原先的預(yù)想。原本這些發(fā)生在中國大地上的巨大轉(zhuǎn)變并不會造成一個行業(yè)的危機(jī)，只因晉江運(yùn)動鞋在倍速發(fā)展的過程中透支了太多的資源，沒有為自己留下任何一點(diǎn)的緩沖空間，當(dāng)風(fēng)暴來臨之際，唯有束手待斃。

　　近幾年，為了實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)的規(guī)模增長，晉江鞋企大多數(shù)選擇了不計成本支持代理商這樣一條道路。它們在大張旗鼓投入資源的同時，忽略了一些根本的“真相"。運(yùn)動鞋的代理商原本就是一個財富增長較為緩慢的群體，近兩年樓市和股市的狂升極大程度上刺激了代理商們的投資激情，他們原本并不豐厚的原始資本集體轉(zhuǎn)向了利潤回報更高的樓市和股市。本錢都抽出去投資了，自然就無法及時支付各項到期的貨款、高昂的店鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)、裝修費(fèi)和店租。其實(shí)，即便代理商們?nèi)�身心立足于運(yùn)動鞋代理事業(yè)，集中所有的資本投入到它們的代理事業(yè)來，也依然無法達(dá)到企業(yè)所要求的增長速度。為了不讓渠道在企業(yè)快速成長的大道上拖后腿，晉江鞋企對代理商的支持從最初較為保守的貨架、門頭逐漸向極為大膽的店鋪轉(zhuǎn)讓、店鋪裝修、區(qū)域廣告、全額貨品支持等方面。與代理商的貨款結(jié)算周期也越來越長，貨款總額也越來越大。這種情況愈演愈烈，最后，幾乎每一家運(yùn)動鞋企的應(yīng)收賬款少則數(shù)千萬，多則數(shù)億。對于資本積累同樣不豐厚的晉江鞋企來說，如此大的應(yīng)由賬款已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它們此前歷年的經(jīng)營積累。這個時候，晉江鞋企基本處于騎虎難下的境地，中途中止必然導(dǎo)致全功盡棄，而要維護(hù)局面則需要投入更多的資本。老本都用光了，唯有依靠借貸。原本晉江有豐富的民間借貸渠道，“標(biāo)會"這種特有的民間融資模式在初期幾乎成為中小型鞋企的主要融資渠道。此時此刻，一方面“標(biāo)會"的資金同樣找到了股市和樓市這種回報更高的投資渠道而日漸萎縮，另一方面晉江鞋企日益壯大，標(biāo)會提供的微薄資金根本就是杯水車薪，無濟(jì)于事。民間借貸渠道受困后，晉江鞋企開始轉(zhuǎn)向銀行，尋求銀行貸款。這個時候，兩個問題遏制了這條唯一的“輸血通道"。一個問題是晉江鞋企長期推行手工作坊式的經(jīng)營模式，企業(yè)的固定資產(chǎn)投資過少，缺乏必要的抵押物，銀行基于風(fēng)險不敢放貸；另一個問題是中國正式迎來普遍性的銀根緊縮政策，銀行放貸額度受控，并沒有太多的放貸資金。

　　這個時候，危機(jī)終于爆發(fā)了。一批二三線的運(yùn)動鞋企為了更上一層樓而發(fā)展的成千上萬個專賣店就像是成千上萬個窟窿，每天都在毫不留情的吞噬著日見稀少的資本。一邊是上億的應(yīng)收賬款，一邊是烏云蓋頂式的負(fù)債，壓得晉江的運(yùn)動鞋企們喘不過氣來。民間融資和銀行借貸兩扇資本大門的同時關(guān)閉，徹底切斷了它們的資金來源。這些運(yùn)動鞋企只有看著口袋里殘存的、微乎其微的一點(diǎn)點(diǎn)本錢一天天的淺下去，而前面仍然是看不到頭的無底洞，這個時候，終于有一部份鞋企挺不住了，停產(chǎn)成了他們唯一能做的事。一停產(chǎn)，市場上的應(yīng)收賬款就徹底變成了呆賬和壞賬，十幾年累積的財富，轉(zhuǎn)眼間就成了夢幻泡影。

　　這種停產(chǎn)就像多米諾骨牌被推倒一樣，整個晉江鞋企開始集體面對更為嚴(yán)峻的考驗。2008的未來，將會怎樣？

    2008，整裝待發(fā)，從頭再來

　　2007的行業(yè)頹勢其實(shí)并不是沒有挽救的余地，晉江運(yùn)動鞋行業(yè)花費(fèi)幾十上百億打下的江山依然存有希望。關(guān)鍵的問題是如何尋找機(jī)會放緩虧損的步伐，如何創(chuàng)造機(jī)會扭虧為盈。晉江運(yùn)動鞋行業(yè)的振興，除了要解決自身的問題，更要同步解決合作伙伴的問題。只有雙管齊下，才能徹底扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的危險格局。

　　晉江運(yùn)動鞋企2008年首先要做出的戰(zhàn)略調(diào)整，就是“放緩擴(kuò)張腳步，收縮資本，穩(wěn)定資金鏈。"晉江運(yùn)動鞋當(dāng)前最大的問題就是擴(kuò)張過快帶來的資金短缺問題。只有放緩前期極速前進(jìn)的擴(kuò)張步伐，避免繼續(xù)新增龐大的資金需求，才能從根本上緩解沉重的資金壓力；其次，晉江鞋企還有必要對當(dāng)前的渠道進(jìn)行評估，整頓，有選擇性的關(guān)閉一批贏利無望的零售網(wǎng)點(diǎn)。此前基于跑馬圈地建設(shè)的專賣店，虧損的堅決關(guān)閉，只保存贏利的店鋪，避免過多無效的網(wǎng)點(diǎn)再度吞噬利潤。

　　其次，晉江運(yùn)動鞋企還必須苦練內(nèi)功，提升管理效益，降低成本。此前，晉江運(yùn)動鞋企基于對前景的憧憬大幅提高各項投入，無論是廣告還是各職能部門預(yù)算，都與企業(yè)規(guī)模同步擴(kuò)張。在高昂的營銷成本和管理成本之下，效益一直不甚理想。值此生死存亡關(guān)頭，開源亦要節(jié)源。膨脹的營銷隊伍必須進(jìn)行清理整頓，低效的分公司全面關(guān)閉，重點(diǎn)分公司的轄區(qū)擴(kuò)大，節(jié)省單位平均營銷成本；四面出擊的廣告必須停止，導(dǎo)入科學(xué)的廣告評估模式，提升廣告?zhèn)鞑バЧ�，�?jié)省平均傳播成本；代理商扶持措施重新審視，非核心措施大膽剔除，強(qiáng)化主流措施。綜上種種，從根本上降低成本，所升管理效益，改變普遍性的資源利用不足的問題。

　　從一開始，晉江鞋企就構(gòu)建了一個龐大的營運(yùn)鏈、利潤鏈、價值鏈，鞋企只不過是這個鏈條里最關(guān)鍵的一環(huán)而已，銷售代理商這個承上啟下的一環(huán)，也是這個鏈條里至關(guān)重要的一環(huán)，晉江鞋企真正要把自己從泥淖里拽出來，僅僅解決自己內(nèi)部的問題并不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同步解決自身和代理商的根本問題，才能真正沖出重圍。

　　晉江鞋企的代理商們2006年以來也面臨了兩個普遍性的商業(yè)選擇課題。一是選擇高回報的股市和樓市，無論是炒股或是炒樓，賺的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)比代理銷售運(yùn)動鞋要多得多，更誘人的是，賺這個錢實(shí)在是太輕松了，不需要每天疲于奔命的應(yīng)付各種問題；二是繼續(xù)搞好代理銷售事業(yè)，把做了十幾年的生意繼續(xù)下去。畢竟代理做了那么多年，得心應(yīng)手不說，穩(wěn)定性也會更高一些，而炒股或炒樓只是時興之為，并非長久之計。此外，如果選擇中途撂挑子不干，至少將會有30%—50%的渠道余款將永久性的成為壞賬，損失巨大，無法承受。

　　因此，一翻反復(fù)之后，繼續(xù)把代理銷售事業(yè)進(jìn)行下去成為主流的觀念。對于晉江鞋企來說，2008年最大的問題就是如何改變代理商當(dāng)前普遍性虧損的格局，讓代理商能夠從運(yùn)動鞋的代理銷售事業(yè)中像前幾年一樣獲得源源不斷的利潤回報，找到久違的感覺。只要能解決這一點(diǎn)，幾乎所有運(yùn)動鞋代理商都將重新回歸到代理事業(yè)中來，特別是樓市開始全國性下跌和股市套牢的2008年初。

　　經(jīng)過深入的調(diào)查和研究，驚人的發(fā)現(xiàn)這樣一條“真相"。代理商普遍虧損最大的兩個因素是虧損網(wǎng)點(diǎn)和定單性庫存。網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張并沒有為代理商帶來更多的利潤回報點(diǎn)，而是帶來了利潤吞噬網(wǎng)點(diǎn)，虧損網(wǎng)點(diǎn)張開血盆大口，毫不留情的吞噬著代理商的資本。每家虧損網(wǎng)點(diǎn)平均一年虧個三五十萬變成了家常便飯，虧上個一百萬也不稀奇。要讓代理商止虧就必須重新調(diào)整零售網(wǎng)點(diǎn)，壯士斷腕，大膽關(guān)閉虧損較嚴(yán)重的網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步提升單店經(jīng)營管理水平，整改一批潛虧的網(wǎng)點(diǎn)為微利。

　　關(guān)閉虧損網(wǎng)點(diǎn)只能做到止虧，但要贏利，就必須徹底解決“庫存"這個讓所有代理商都瀕臨虧損的“利潤蠶食器"。調(diào)查顯示，幾乎所有代理商一年的經(jīng)營所得，就是一堆倉庫里的斷碼或是過季的存貨。代理商們辛辛苦苦一年忙到頭，最后才發(fā)現(xiàn)賺的錢原來都在倉庫里。庫存其實(shí)分為很多種，為獲得更多的銷售機(jī)會而增加的進(jìn)貨應(yīng)被視為戰(zhàn)略性庫存，此類庫存變現(xiàn)周期較快，而且并不貶值，是代理銷售過程中必須的措施。然而，晉江運(yùn)動鞋代理商們的庫存并不在此列，它們手上的，是定單性庫存。換句話說，從代理商們向鞋企下達(dá)訂單的那一刻，就決定了其成為庫存的必然命運(yùn)。此后無論代理商如何鼓動如簧之舌，也無法將它們變現(xiàn)現(xiàn)金。一般運(yùn)動鞋代理商面對庫存貫行的辦法，就是折價處理，8折、、7折甚至5折，只求盡快脫手，他們脫手的對象仍然還是他們推廣新品的那些零售網(wǎng)點(diǎn)。很快他們發(fā)現(xiàn)，這也是一條走不至頭的路，零售網(wǎng)點(diǎn)根本沒有多余的渠道在季末來向同一個顧客再度銷售一雙運(yùn)動鞋，畢竟鞋子不是食品，一季只要一雙或是兩雙即可，再強(qiáng)烈的刺激也無法鼓動顧客購買一雙多余的運(yùn)動鞋。于是乎，庫存從代理商的倉庫轉(zhuǎn)移到了零售網(wǎng)點(diǎn)的倉庫，并沒有像預(yù)期一樣轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的鞋柜。零售網(wǎng)因為引進(jìn)庫存而擠占了資金，來年新款上市時，已經(jīng)沒有多余的貨款支付給代理商。代理商消化庫存的行為不僅令自己當(dāng)場損失50%的虧損，更把自己的未來也一起葬送了。因此，解決代理商的問題，可以集中表現(xiàn)為解決定單性庫存的問題。解決這個問題，有兩個方法、兩個程序是必須要走的。一是減少定貨單庫存，這個工作不是一朝一夕就可以達(dá)成的，必須經(jīng)過長年累月的訓(xùn)練和引導(dǎo)才能慢慢實(shí)現(xiàn)；另一個更實(shí)際的方法就是實(shí)現(xiàn)定單性庫存在非商業(yè)渠道的平價出貨。這個方法一方面避免擠占零售網(wǎng)點(diǎn)的資金，不致影響次年的繼續(xù)合作，不會造成資金堵塞；另一方面，平價出貨順利的實(shí)現(xiàn)了難得的平進(jìn)平出，沒有吞噬代理商在其它暢銷貨品上的利潤所得，總的來說，代理商仍然可以實(shí)現(xiàn)微利。非商業(yè)渠道有很多種，譬如運(yùn)動鞋消費(fèi)最為集中的中等和高等院校，譬如社會青年聚集的網(wǎng)吧等等，都是不錯的消化庫存的新渠道。甚至專門開辟一個特定的市場，專門用于傾銷庫存產(chǎn)品，也在一定程度上能夠解決短期的庫存問題。

　　只有當(dāng)晉江鞋企成功的解決了自身內(nèi)部及代理商的資金問題，晉江鞋企才能為自己贏得可貴的喘息之機(jī)，才有機(jī)會繼續(xù)經(jīng)略中國市場，才能在未來的競爭搏弈中繼續(xù)投入戰(zhàn)斗。

　　2008，晉江鞋企將集體整裝待發(fā)，重新再來。保衛(wèi)晉江，不是一個人的戰(zhàn)斗！