2008年，溫州鞋商迎來了其發展的第20個年頭。從最開始的家庭式作坊到如今赫赫有名的鞋都，溫州鞋商一路走來，風風火火。從沒有人懷疑溫州人的經濟頭腦，同樣，也鮮有人承認溫州人的文化氣息。

　　鞋佬，這個溫州特有的名詞，除了指多年從事做鞋的人或鞋廠之外，往往隱含著“腰包鼓鼓，腦袋空空”的意思。溫州鞋商在20多年的發展過程中慢慢接受了品牌、效益、現代管理、虛擬經營等現代經營思路，而紅蜻蜓的出現則彌補了文化的空白。

　　巧用OEM

　　1995年，紅蜻蜓正式成立。當時溫州鞋行企業已有千余家，其中不乏如康奈、吉爾達、奧康等佼佼者，而全國鞋企則更多，像森達、富貴鳥等已經很有名氣，可以說當時溫州乃至全國的鞋業市場競爭異常激烈。“選擇這個時候進入市場，紅蜻蜓好像很難‘起飛’。”1995年，大多數人并不看好錢金波以及他的紅蜻蜓。

　　“一無廠房，二無產品，三無穩定的市場，而且競爭環境已經非常激烈。”談起當時的情景，紅蜻蜓的老員工仍然記憶猶新。然而，溫州有3000家鞋廠，紅蜻蜓完全可以通過社會力量的配置來完成生產。紅蜻蜓不是國內第一個開始OEM的企業，但絕對是第一個靈活運用OEM的企業。

　　從1995年到1999年，錢金波并沒把時間和精力花費到生產上，一直到1999年，紅蜻蜓的生產基地總共才有兩畝地。到2000年，紅蜻蜓才開始著力建立自己的廠房。當不少剛剛起步的企業都在產品經營、交易、生產等環節上做文章時，紅蜻蜓用了5年的時間重點推廣了自己的文化品牌。

　　以文化促銷售

　　20世紀90年代，溫州鞋業已經是強手如林，但這個“強”幾乎都是在“制造”上面，各家都忙著擴大工廠，提高產量。然而，另一片“叢林”更加重要：溫州的制鞋業雖然很發達，但總體缺乏文化。溫州鞋業缺乏文化的危機，產品缺乏文化，品牌缺乏文化，企業家缺乏文化。

　　事實證明，正是那個“全民抓質量，忙生產”的年代給了紅蜻蜓更多的品牌宣傳時間。

　　他們相繼投入20萬元和溫州電視臺合辦了一個“紅蜻蜓之旅”欄目，在溫州創下媒企合辦文化欄目的先河。隨后又有“紅蜻蜓獎學金”、“紅蜻蜓美食文化”、“紅蜻蜓文化家園”、“紅蜻蜓少兒節目”、“紅蜻蜓明星足球賽”、“紅蜻蜓杯山水畫比賽”等電視欄目源源而出。同時，一年一度的“紅蜻蜓·紅五月”大型文化系列活動更是成為紅蜻蜓企業文化的一大看點，也是紅蜻蜓品牌的一張名片。

　　當時就有人質疑：“文化精品，文化體現在哪里？”“你是賣鞋，還是賣文化？”“鞋與文化風馬牛不相及，鞋有什么文化？”錢金波坦言，那時他對鞋文化的了解是十分膚淺的，僅僅在產品包裝設計上，融入了視覺藝術；從產品造型設計上，把握了大眾化的流行趨勢；在塑造企業形象和營銷服務上，推出了一系列文化活動。

　　然而，這一系列的活動在當時起到了意想不到的效果。紅蜻蜓的文化氣息迅速被社會所接受。1995年底，創辦才9個月的紅蜻蜒便創產值3000萬元，上繳稅金131萬元，利潤168萬元。

　　開創主流文化

　　技術可以復制，但文化不能抄襲。世界級的名牌，不僅具有豐富的技術含量，更追求濃厚的文化底蘊，文化始終是企業發展的靈魂與動力。

　　“直到今天，當我們感受激越奮進的可口可樂精神，品嘗麥當勞的文化快餐，體驗意大利皮鞋的藝術品位，領略皮爾·卡丹的高雅風采時，我們才知道文化的精彩。”

　　中國一個非常有名的鞋企老板，帶著一雙做工精細的皮鞋到了意大利，見到了著名的制鞋企業家馬尼龍格，后者仔細看了這雙鞋后說：“我可以給這雙鞋打99分。”這一分到底差距在哪里？物質和物質比都是差不多的，但僅僅是一分之差卻使我們的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的價格差距。

　　“這一分之差其實就是文化的差距。想要縮短這個差距，只有從文化入手。”

　　1999年，錢金波發現具有5000年歷史的中華鞋文化長久以來很少有人關注，于是，公司上上下下開始留心收集上到遠古下至民國的各式鞋履，并把鞋與文化、鞋與戲曲、鞋與歇后語、鞋與笑話通通制成“鄭人買履”、“隔靴搔癢”、“臨時抱佛腳”等雕塑，陳設在專賣店里，進行文化促銷。

　　為了弘揚中華鞋履文化，1999年10月成立了全國第一家專門的鞋文化中心———紅蜻蜓鞋文化研究中心，聘請著名民俗學家、中國民俗學會顧問葉大兵任常務副主任，共同對中華鞋文化進行研究。從此，紅蜻蜓找到了“鞋文化”這個具體而準確的載體。