小眾市場時代的到來，讓以往看似可行的營銷模式不好用了。而企業唯一能做的就是要擁抱變化，因為變化創造機會。

    沙龍嘉賓 

    高建華 實力派市場營銷戰略專家、企業管理專家 

    韓健徽 中國步行商業街工作委員會主任 

    吳振海 北京英諾信創新管理咨詢有限公司總經理 

    傅強 智囊傳媒總裁

    策劃人 

    趙敏 《新智囊》副主編

    近年來，營銷領域的各種名詞層出不窮，比如：會議營銷、娛樂營銷、關系營銷、整合營銷，事件營銷、文化營銷等等，讓人眼花繚亂，無所適從。其實，這些營銷的新名詞、新方式只不過是營銷的招術而已，并非模式。 

    營銷領域頻頻出招，但發現熱熱鬧鬧的表象背后，并沒有給企業帶來更大的市場，也沒有給企業帶去多少實實在在的利潤。很多企業發現“營銷制勝，渠道為王”似乎不再靈驗，重戰術、輕戰略的思想依舊沒有改變，營銷模式缺乏創新，經營超前管理滯后的問題嚴重。一個大眾市場到了一個小眾市場的時代，以往看似可行的營銷模式不好用了。 

    世界變了，正如弗里德曼所驚呼的那樣：“在我們睡大覺的時候，世界變了……”，這個世界，無論是2.0時代，還是YOU時代，無疑充滿了與過去完全不同的機會與挑戰。 

    隨著市場競爭不斷加劇，市場營銷活動范圍日益擴大，顧客需求呈現多樣化、個性化特征，傳統營銷理論越來越難以適應復雜多變的市場營銷環境。全新的營銷模式需要從定位、產品創新、品牌塑造、客戶關系到長遠規劃等多方面進行系統化的全面考量。

    過剩經濟背景下的營銷困惑 

    傅強：在《新智囊》、中國管理傳播網與管理者的交流中，我們發現，關于營銷，中國企業的一些高層們其實是有天生的敏感，甚至是某種天生骨子里、血液里的東西，他們近一階段經常發出這樣的感慨——這個時代以及商業環境真的變了！我們之前對YOU時代的品牌傳播也做了一些研發，發現在這個變化的過程里面確實出現了模式上的結點。比如現在小眾、分散、個性化。這時候出現了如果按照以消費者為核心，怎么看待營銷戰略或者一種新的商業模式的制定和運作？這種現象到底給我們帶來了麻煩還是帶來了機會？等等問題。針對這些問題，諸位專家怎么看？

    高建華：從短缺經濟變成過剩經濟是一切變化的關鍵！今天中國企業面對的困境都是在過剩經濟時代的一種困境，整個中國社會已經從溫飽型轉向了小康型，社會上主流消費群體發生了變化。不管是商業也好，企業也好，不改變就會走到死路。整個社會帶來一系列的變化，經濟從商品經濟要走向產品經濟。商品經濟就是無差異、大眾化，產品經濟就是小眾化、差異化，不同的小眾，有不同的需求。其實YOU時代就是小眾化。為什么很多人會誤解YOU時代，就是因為沒有小眾化概念的時候，他無法理解你怎么樣從大眾化直接跑到個性化，他認為這是不可逾越的障礙。其實小眾化小到一定程度就成個性化了。

　　即使是在小眾化時代，很多產品80%是一樣的。然后根據不同小眾群體的需要，每次只動一點，才能實現類似大規模定制那樣的模式。 

    中國企業到了版本升級的時代，原來那套方式不好用了，不是你不夠努力，也不是你不夠聰明，是環境變了。其實這又回到當時那本書《誰動了我的奶酪》，那本書我仔細研究了很多遍，只可惜那本書我認為在中國被誤讀了，大家以為是給員工和下屬看的，那其實是給成功者看的。行業老大，也會擔心有朝一日奶酪會不見。

    韓健徽：讓我們從營銷和模式兩個層面來看，一個就是確實出現了新的消費階段，以往沒有的，或者經過一些創新和變革的一些內容；還有一個就是在原有這種營銷和模式里面，賦予了新的內容。 

    從整個商業、零售業角度來看現在變化確實比較大。這幾年出現一些商業地產，開發商運作商鋪。投資主體發生很大的變化，開發商、投資者、基金，外部環境的變化確實也導致了必須要求新、求變。 

    從我接觸的項目來看，我簡單歸納一下，大概有幾種營銷：一是差異營銷。就是特色化經營。二是專業性營銷。提供定向的產品、知識、服務。營銷方式是大市場里占小份額，一種就是在小市場里占大份額。三是社會營銷。這幾年不管商業街也好，大背景商業設施也好，包括城市商業中心，以前商業發展傳統叫做單純購物，逐漸發展成為以人為本的社會服務中心，特別是大型商業，承載的功能不僅僅是傳統意義上的商業化，還是一種社會化。四是復合型營銷。很多購物中心里面包含購物、餐飲、娛樂、休閑等等，很多功能，這種復合型業態也是越來越多。五是超前性營銷。很多項目，特別是商業地產項目，在定位、規劃之前，要周游世界到處去看，搜集一些新的東西。 

    有一個小故事，法國有一個教授給學生講課，說假如有一天盧浮宮著火了，你會救哪一幅畫，有的學生說救《向日葵》等等，其中一個學生的回答最讓教授滿意，他說我去搶救離我最近的那一幅畫。這可能也是我們目前應該注意的另外一個趨向。求新一定要落在對企業負責、對社會負責的高度去認識，而不能停留在浮華的表面，甚至是制造概念的層次上。

    傅強：的確，為新而新沒有意義。我們確實趕上了一個“質變”的時代。低價格競爭、渠道為王等商業模式和營銷策略，當前可能還會起到一定的作用。但以網絡營銷為代表的新營銷模式我們無法忽略，比如淘寶網交易量已經非常巨大了，它的發展模式與傳統的營銷模式有截然的不同。但也有行業專家在探討淘寶網的問題時指出，淘寶的最大問題就一個——是競價排名，不搞競價排名，就稱不上“淘寶”，就沒有人來交易，一旦競價排名，其價格杠桿就會把去那兒的商家全部扼殺死，因為商家沒有利潤掙不到錢，當然，他們就不會給淘寶網錢的。或許淘寶們制造出一個新的模式并不難，難的是新的商業模式是否真的能給自己帶來真正的利潤。

    營銷之本是為客戶創造價值 

    高建華：要想解決這些“結點”，就需要我們回到問題的“原點”。在我看來，營銷之本不是為企業掙錢，是為客戶創造價值。有人覺得這樣的提法“太虛偽”，但是至少跨國公司就是這么教育他的市場營銷人員。一個企業要想活下去，必須為客戶創造價值。因為市場經濟是利益的平等交換，誰也不比誰傻。如果說過去可以拿消費者當傻子，可以忽悠他、欺騙他，因為信息不對稱，現在隨著信息越來越對稱，消費者是可以感覺到的。

　　這就是為什么中國的企業，比如保險公司業務員總被人拒絕。因為他想的是自己掙錢，自己完成任務，根本沒有替客戶去著想。 

    所有業態的變化其實是圍繞著客戶價值而產生，也就是說我們做任何一件事情一定要有客戶價值。攜程做了一件事，客戶訂飯店便宜了，有價值。阿里巴巴給賣方和買方搭建了平臺，有價值。一個企業的營銷模式，不是怎么忽悠消費者讓企業賺錢，而是給他們創造價值。其實現在中國企業面臨的問題，是還沒有真正從企業導向轉變到客戶導向。前些日子我參加一個杰出營銷獎的評選，八個優勢案例，有五個根本就不提客戶價值，都在講怎么賺錢，怎么成功，怎么打敗競爭對手，后來有個評委就說:請你不要再用扼殺這個詞，你把競爭對手殺死，對企業有什么利益？ 

    國美的存在和盈利，是因為它后面的客戶利益。有一次我遇見某家電老總，他抱怨說面對強勢的國美和蘇寧，他們正準備自建渠道，問我的意見。我說到你的專賣店去買東西，有沒有消費者獨特的價值？消費者到國美可以從十個品牌里選，到你們家就你一個，客戶有價值嗎？做任何決策，如果不創造客戶價值，光為自己的利潤率考慮，基本死路一條。但是中國企業到現在我敢說99.9%以上的企業都還沒有這樣做，還是處于玩命掙錢階段。企業老想成為行業老大，這不對。成為行業老大，有的人甚至要處于行業壟斷地位，你壟斷，消費者有什么利益，沒利益。但是你可以通過創造客戶價值，成為消費者的首選，是因為他愛你而到你這兒來。我覺得這是到了一個質變的時候了。靠節約成本，怎么運營，怎么高效，那些東西都不會起效，因為到了極致，企業成本已經達到最低，原材料是什么便宜用什么，比如中國便宜的啤酒都有甲醛，因為用另外一種替代甲醛的東西大概是十倍的成本。 

    很多企業認為消費者就是要買便宜貨，其實是不對的。我十年前到伊利做營銷戰略規劃，我問什么情況下伊利奶粉能比進口奶粉賣得貴？當時所有人都認為不可能。我接著問為什么不可能？他們說國產怎么可能比進口賣得貴？我說為什么國產不能比進口賣得貴？所有人都不說話。我相信這就代表中國很多企業的慣性思維，就是中國企業就是做低端貨的。但是今天我們可喜地看到伊利和蒙牛變了，蒙牛還有更高級的奶，80塊錢一盒。我相信伊利跟蒙牛是最早理解了“為客戶創造價值”的意義。如果你是房地產開發商，不是說你蓋幾棟樓就可以了，消費者要在你這兒得到有價值的服務，因為那是消費者的家，而房子不是家。 

    上世紀70年代，“二戰”后美國出生的那一撥人開始進入主流社會，個性化的需求導致了現代營銷的出現，美國發生了一次巨大的變化，有了邁克爾·波特，有了德魯克這些大師。中國其實也到了這么一個關鍵時候。很多事情用傳統的理論解釋不了了，規模經濟在中國已經到了極限，中國制造的產品已經沒法再便宜了，最后這產品沒法做了，這個思路到了現在我們需要反思。當然反思還有繼承，并不是說原來的傳統都會放棄，都會死掉。

    吳振海：我非常贊成高老師的意見，企業存在的目的就是為客戶創造價值。從這個角度來講，既然是企業為客戶創造價值，企業本身就是一個價值創造體。我把這個分成幾步，中間是價值創造，下面營銷就是價值傳播和價值交付，到消費者是價值體驗，整個就是一個價值網絡。企業自身有很多供應商、合作伙伴等等，企業要聯合合作伙伴力量共同為企業的客戶創造價值。

    中小企業的新機會 

    傅強：有人說，上個世紀是一個“量變的時代”，是企業“巨無霸”的時代。而2.0時代，是一個全新的“質變的時代”，給了許多中小企業超越式發展的機會。
 高建華：我就認為2.0時代是中小企業的機會，過去中國的環境，中小企業活不下去，因為沒有經濟效益，沒有品牌影響力，但是隨著中產階級的產生，就會發現這些大眾貨不能滿足他們的需求，如果哪個中小企業能夠滿足他們的需求，它就成功了。比如德青源雞蛋，別人雞蛋3元，它的雞蛋7元，從小企業開始，從出生那一天起，它就不做大眾貨，專門為富裕起來的中產階級提供產品，為這些所謂的小眾群體服務。這個群體，也就是達到發達國家小康標準的中國人口已經到了四千萬，這比很多歐洲的國家都多，已經足夠多了。十年前中國這樣的階層不到五百萬，過不了多久，這個階層就會有上億人。如果現在有企業敏銳地感覺到這種變化，中小企業的時代就到了。

    吳振海：我個人理解營銷，一般在價值傳播和價值交付的渠道。價值傳播，企業創造價值，怎么把客戶群建立起來，到了客戶那里怎么形成價值體驗，最后形成購買。 

    我們說新營銷，這個“新”在哪里，為什么要“新”？我個人理解，除了大的環境變化，客戶的變化，另外我理解有一個競爭對手的變化，總是有些競爭對手能發明他們的新東西。為什么傳統營銷不管用，是因為新的營銷方式出來了，或者說你先搞出來一個新東西，別人模仿了，那你的效果會大打折扣。客戶創造價值，客戶變了，你的價值就要變，價值就是為什么樣的客戶創造什么樣的價值。傳統老百姓想要低成本的東西，需要價格便宜，現在新的產品不是低成本的東西，有新的價值需求出現。我們從事營銷價值傳播和價值交付體系，比如新的進入渠道，我1993年畢業后做過家電銷售，那時候所有業態都是百貨商場、百貨大樓，1997年到清華讀MBA以后，發現國美家電連鎖這種新的家電大賣場出現了，那時候我們內部還在討論，他們的信用是不是可靠，現在證明這是一個新的渠道。 

    另外一塊就是新的媒體出現，這一塊變化更大，包括互聯網。做電子產品，過去通過電視廣告宣傳比較多，但是好記星通過整版廣告，借用其他行業的操作模式，它成功了。當媒體變了、渠道變了、消費者變了、客戶變了，導致營銷也要變化。 

    小企業和大企業肯定是不一樣的，營銷方式肯定要發生變化，包括營銷觀點也要發生轉變。還有行業的變化，我們不能脫離行業，因為不同的行業屬于不同的階段。不同發展階段，肯定營銷方式不一樣。 

    唯一不變的就是變。剛才說挑戰者成功經驗，如果弱小者想打敗強大者，唯一變化是一定要擁抱變化，只有變化才有機會。因為在傳統不變的情況下，這個規則是老大給制定好的，現在只能發現變化，積極地創造變化，亂世出英雄。關鍵是要積極創造、發現變化。

    傅強：實際上動蕩的市場也好，動蕩的環境也好，其實給這些中小企業一個翻身的機會，也是打破整個行業或者市場格局的機會。在“明天”的視角看來，在一個“新”字上面，中小企業與那些“巨無霸”們其實是站在同一起跑線上的。

    高建華：成功者越成功它的定位越清晰，比如格蘭仕代表的就是物美價廉的微波爐，但是這個定位打入人們的烙印越深越出不來。這時候如果出來一個像蘋果一樣非常有個性，非常令人喜歡的好看的微波爐，格蘭仕就沒辦法應對，因為它的定位已經深入人心了，而且定位越成功、越清晰，改變就越難。越成功的大企業它包袱越重，因為他覺得我這么做是對的，而它不能輕易動，一動就否定自己。

　　傅強：我們必須承認，無論是創造利潤還是在創造企業價值這些方面，大企業的貢獻無疑是相當大的。但現在的形勢是，企業越來越要滿足消費者的小眾化、個性化需求，勢必要提供相對個性化的服務，一旦如此，企業的價值又怎么體現？小企業要想好辦，可以把個性化服務的價格抬高，客戶為企業的溢價付費就高，這是否損害了客戶的利益？同時，大企業都有過去，是一個滿足大眾化需求的大規模生產體系，包括所謂的現代管理流程，大企業又該如何變革呢？

    高建華：我從兩個角度看。大企業的演變，蒙牛是一個成功的案例。也就是說在原來的主體里面劃出一個小部門去尋找新的創新的機會，做小眾化的產品。但是這兩撥人絕對不是一撥人，因為它的思維不一樣，過去那撥人是低成本、上規模，一天到晚想的就是降低成本，另一撥人是做包裝做概念提升價值的事情，要把服務做到別人都做不到。一個是強調價格，一個是強調價值。賣夏利一定跟你談便宜，賣奔馳的人說這是身份、地位的象征，大企業只要有了這個意識，完全可以在它周圍延伸出來很多的不同。像通用汽車，還有很多品牌，每個品牌服務于一個特定的小眾化群體，但是它的大眾貨照樣還是主流，這是大企業的方向。 

    再看小企業，小企業要能夠敏銳地感覺到大企業的空白點，這是個重要問題。比如說現在的食品安全問題，如果誰能夠說出來你的食品怎么安全，從頭到尾你是怎么保障的，保證你的東西不含任何農藥殘留品，達到歐洲發達國家標準，那一定有市場。我給孩子買很多積木玩具都是德國生產的，比中國的東西要貴十倍，但是我給他買，因為要對孩子的健康負責。中小企業如果能夠意識到大企業現在的空白點，在我看來機會遍地都是。然而中小企業在學大企業的路，這個路就走錯了。八年前因為別墅我需要買一個大冰箱，但國產的最大冰箱也就200立升，所以我只能買通用電器500立升的冰箱。美國冰箱耗電大、噪音大，我覺得海爾的產品的的確確符合中國人的需要，但恰恰沒有我需要的，當時我想為什么中國中小冰箱企業沒有一家放棄所有的低端，就潛心研究和生產大冰箱，這樣就可以做中國大冰箱第一名牌，從高端堵住海爾的路，等到今天大家都住大房子了，人們一想買大冰箱，絕對想到的不是海爾，品牌定位會強制拉開競爭區域。其實今天還有無數這種機會。

    傅強：我可不可以這樣理解，您說的客戶需求的個性化、多樣性，也會造就企業的個性化和多樣性？

    高建華：是的，因為大企業為了追求經濟效益，轉身很難。有一個誤區，說大企業、大品牌是高端高價的，小企業、小品牌都是低端低價的。勞斯萊斯產量比豐田少很多，誰的價格高？發燒音響，凡是叫得上牌子的都是普通的，只有小范圍人知道的才是高端高價的，而往往那都是中小企業做的產品。其實在很多行業都存在這樣一種情況，在商店里買的衣服一定不是最貴的，真正最貴的是高級裁縫專門給你量身定做的衣服。 

    大企業用原來那套模式去做高端品牌，一定做死。用上規模降成本，這個產品就不可能好到哪。如果小企業老想著向大企業學習，只能是便宜，拿價格取勝,肯定沒戲。機會都有，關鍵是企業是不是能夠想明白怎么取得這個機會。

    利用不對稱抓住非競爭優勢 

    吳振海：我在《不對稱創新》這本書中談到，不對稱創新包含兩個因素，一個是客戶價值，一個是不對稱競爭。

　　市場空白點對中小企業比較重要，但是我覺得空白點也有問題，就是你發現空白點，很多人也會發現，既然是空白點，不對稱核心是利用大企業致命的弱點，你動它不能動，就形成非競爭優勢。第一種叫認知不對稱，可能是他的盲點，由于他的成功模式，受制于自己過去的成功，他看不到需求變化，因為他太成功了，大企業越成功越舒服，他覺得自己現在很好，這是認知上。 

    大企業跟小企業規模不一樣，決定他對市場機會的把握不一樣。同樣一個機會，大企業可能認為是不值一提，但對小企業來說可能是一個大餐。做這樣的事情大企業不會跟你爭，但這樣的機會是中小企業的一個樂土。

    傅強：據我所知，每一個企業的骨子里其實都是要做大做強的，要做到這個行業如何如何，還有資本，一定關注你未來的成長性，這里面有太多的誘惑了，其實商業就是這樣，個性化都做不大，每個企業骨子里的心態又想成為沃爾瑪。企業的不對稱戰爭即便戰打勝了，那下一步又該怎么辦？

    高建華：歐洲有很多隱形冠軍，永遠不上市，永遠不出名，在中國其實也有很多。生意做得很大，別人不知道。這個趨勢會越來越明顯，過去大家都想出名，出名可以得到好處，但其實很多時候要耐得住寂寞。 

    企業發展分成四個階段，創業、發展、騰飛、成熟。不對稱創新最有價值是第一階段，因為這最難。所以說第一階段創業期抓機會，發展期建模式，有了模式才能倍增，才能復制。到了騰飛期抓管理，騰飛速度太快，就失控，分公司、辦事處，成為跨國公司，這個時候就要有管理體系來監督、約束。到了最后一個成熟期抓文化，企業已經四平八穩了，正好建立一個好的文化，就像宗教一樣，無為而治，企業的規章制度會從少到多，從多到少。 

    中國企業大多數都是在第一階段，找不著感覺，一旦找到感覺了，而且一旦到了發展期，比如到了5個億、10個億，企業成了一個小市場的老大，而不是大市場里面的一條小魚，就有了抗風險的能力。 

    所有的理論都是對的，但是有前提和邊界條件，是在一個特定條件下，小的時候一定是創新，不談模式，但是到了發展期不談模式就無法倍增。比如風險投資，要的就是模式，你告訴我今天能做一百萬，明兒做一千萬，倍增機會在哪里。但是成功的企業必須得不斷地變模式。像惠普決策委員會，每天都要談業務模式要不要改，要不要調整？因為環境變了。

    韓健徽：我們探討求新，不管是營銷，還是其他的各個方面，包括變革等等，一定是和目的性結合在一起的。同時把目的性和采用的方式和手段反過來再去印證。

    傅強：我們說這個“新”有兩個含義：一個是美國或者一些發達國家，別人有了，對于我們這兒來講就是新的，這可能跟世界是平的有關系，當然到了我們這里面會有所改造的。還有一種確實是新蹦出來的，互聯網等新的技術的出現，的確也推動了新的營銷模式。

    高建華：這就是創新。今天中國90%在做的東西，發達國家早就做過，不需要摸著石頭過河。你只是需要把他們曾經走過的彎路，已經總結出來的東西拿來就行了，為什么還要創新？它的很多東西跟中國的文化、政治方面有抵觸的，就把這部分拿掉，創新有80%不變，剩下20%就是你的創新，把別人的東西改成適合你的東西，萬科就是這么做的。萬科的規章制度80%跟惠普是一樣的。創新從哪兒來？能抄就抄。照準目標抄，其實真的就是如此簡單。今天中國企業面臨的所有事情，多少年前跨國公司都發生過，只不過我們現在要用學習借鑒的方式把它拿過來，他用30年解決，我們10年，但你要不學它，你也要花30年去摸索。

　　吳振海：一部分復制，一部分創新，不能全部創新，否則成本太大，并且風險也太大。

    高建華：傳統意義上是筆記本屏幕不能大，太大就沉，臺式機機箱又太大，現在做一個小的機箱，弄一個大屏幕，這就是創新。其實什么都不發明，只是在為客戶著想上多做了一點。

    傅強：在新的營銷、新的模式環境下，我們對于品牌、渠道、價格、產品、促銷等在營銷里面的這幾個“熱詞”在理解上有沒有發生變化，哪些變化值得我們讀者或者企業的管理者要關注的？有人就曾提出干掉海爾的企業可能不是同行業競爭對手，而是像沃爾瑪這樣的渠道商，因為誰最接近消費者，誰就最了解客戶價值，誰就最接近成功。

    高建華：在我看來，可口可樂也好，百事可樂也好，都是糖水，但是把糖水賣得貴，其實關鍵是賣一種思想、一種生活方式、一種理念。麥當勞、肯德基、星巴克都無一例外，要想成功，必須上升賣思想，然后再回來研究，賣什么思想，怎么賣思想，關鍵得先認識到我們應該賣思想。現在中國企業之所以賣得便宜，就是因為我們一直在賣產品，讓人家百般挑剔。既然賣產品只好用忽悠，賣思想的是深度溝通。銷售從交易性銷售到顧問式銷售。

    傅強：讓我總結一下，無論是營銷戰略也好，營銷戰術也好，包括新模式的確立也好，包括渠道、價值，其實最后是一個客戶價值回歸的問題。

    高建華：實力派市場營銷戰略專家、企業管理專家 

    國內著名的實戰派營銷戰略專家、管理專家，國內為數不多的具有國際水平的高級職業經理人之一。現任北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長、首席顧問，曾先后擔任中國惠普公司戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁,中國第一位首席知識官CKO,惠普中國公司決策委員會(EC)成員。他曾圓滿完成備受矚目的惠普與康柏公司的亞太區的合并工作，他所帶領的團隊是整個惠普與康柏合并工作中各項任務完成質量最高的，并提前完成了總部下達的合并與平穩過渡的任務。高建華在管理領域的專長是為企業提供以營銷為核心的企業戰略規劃與設計，并擅長將跨國公司的管理體系與中國國情相結合,既有實踐,又有理論。

    韓健徽：中國步行商業街工作委員會主任 

    中國人民大學商學院碩士，中國商業聯合會專家委員，商業街區和商業地產實務型專家，擁有豐富的理論和實踐經驗。自1997年至今在國家權威媒體發表流通領域文章近百篇，2003年初，其發表的《當心，商業地產有六大風險》，在社會各界引起了廣泛反響。 

    吳振海：北京英諾信創新管理咨詢有限公司總經理 

    清華大學工商管理碩士，不對稱創新戰略理論創始人，著有《不對稱創新》，已經上市發行。曾在北京恒基偉業電子產品有限公司和西門子（中國）公司任職，在移動通訊、消費類電子產品和家用電器等競爭性行業領域具有豐富的市場營銷和產品規劃經驗。主要研究領域包括：戰略創新和產品創新。

    傅強：智囊傳媒總裁 

    傳媒與管理咨詢專家。從事傳媒業15年，分別在《中國地質礦產報》、《中華工商時報》、科技智囊雜志、智囊傳媒任職；2001年創辦管理讀本《科技智囊》雜志，任主編、總經理。2005年初創辦中國管理咨詢業第一本《咨詢》專刊，同年創建“智囊傳媒”，以管理為核心，搭建“媒體產業化”運行平臺。對于經濟類、管理類傳媒的運營有深刻地認識以及實踐的經驗。