讓安踏集團董事長丁志忠耐心地坐下來，跟著你的思路，談上兩個半小時，不是件容易的事情。親近他的人，都知道，丁志忠是個思路很快的人，他喜歡琢磨問題，在獲取外界信息時，采用的是快拍式(snap)收集法，而后他會將“快拍”截取來的信息，轉化為經營一家快速成長型公司的理論工具。 

    例如，在和咨詢機構AT科爾尼，一起確定安踏公司發展戰略后，丁志忠開始習慣性地追問，“安踏是誰？安踏要做什么？現在做的事情，是否背離上述定位？”。 

    今年7月，丁志忠和他的父兄、岳父，一起創建的運動服裝品牌安踏集團在香港上市，公開發售部分獲得183倍超額認購，國際配售方面亦獲得135倍的超額認購。在胡潤“2007年中國內地富豪榜”首次上榜，丁志忠家族便以145億元財富位列服裝行業第二，僅次于波司登的高德康。 

    上市之后，在晉江安踏辦公大樓內，談及安踏下一步的發展規劃，丁志忠還是習慣性地先自問自答地述及“安踏是誰？安踏要做什么？”。 

    這樣的習慣，讓人忍不住想起已故管理大師彼得·德魯克對管理者的告誡，在德魯克看來，要能獲得可持續增長，首要前提是公司決策者要能問對問題。 

    生意習慣 

    不過，在2003年之前，丁志忠并不會這么系統地去思考這些關于“戰略”的問題。用丁志忠的話說，“安踏規模還小的時候，該如何走，我是有把握，我相信我的把握是沒錯的。”在丁志忠看來，一切公司，在規模還沒上來時，最有效的經營手段，是依靠商人的“生意習慣”。 

    1987年，17歲的丁志忠獨自北上，在北京的王府井，靠一己之力把600雙從老家晉江帶來的運動鞋推銷掉。1994年，丁志忠的岳父丁思忍在香港注冊創辦安踏公司，同年，安踏公司在福建晉江注資50萬成立安踏福建公司，用以制造和銷售運動鞋。 

    在之后的幾年內，善經營的丁志忠，同時負責安踏福建以及他和父兄共同創辦的晉江世發公司(亦從事制鞋業務)的經營業務。 

    這期間，雖說在1999年，出其不意地用160萬簽下孔令輝作為形象代言人和在中央電視臺進行廣告投放，讓安踏在一干晉江公司中脫穎而出，且在銷售上也有新的斬獲，但是，嚴格來說，安踏依然還是一個生產導向型企業。 

    只不過，一簽成名，讓這家晉江公司的銷售額開始接近億元門檻，并開始在全國范圍內建立銷售渠道網絡。為了在北京、成都、沈陽市場更順利地擴張，當時安踏公司管理層，通過免息貸款注資等方式，扶持了幾大分銷商，而丁式家族成員還直接參與廣州、泉州、鄭州等分銷渠道建立，持有這些分銷商部分股權。 

    渠道擴張最直接的效應，則是規模上的膨脹。 

    2003年，丁志忠逐漸意識到，不能再用之前的“生意習慣”來把脈長大后的安踏。這一年，丁氏家族成員首先開始厘清家族內的股權關系。“之前，我托管著不少其他成員(丁氏家族)的股權，規模大了，如果不把這些(股權關系)落實到法律文件上，以后會比較麻煩。”丁志忠說道。 

    事實上在此之前，作為主要經營者之一，丁志忠所持公司股份并不多，大多數是托管家族成員股份。

    在簽訂股權轉讓協議之后，到2003年底，丁志忠持有公司34.5%的股權，成為公司大股東。他的父兄分別持有7%和34%的股權，同時丁志忠的妹妹丁雅麗持有9.75%的股份，剩下9.5%的股權由丁志忠的表哥王文默持有。 

    思考規模 

    理順所有權益后，大股東丁志忠開始思考公司進一步“變大”的問題，“當企業大的時候，很多事情靠的都是一套的科學系統來管理。”他認為，必須要有“一個明確的、科學的依據來判斷公司接下來要怎么做”。 

    為了找到這個依據，2004年，安踏聘用咨詢公司AT科爾尼來共同確認安踏的DNA，明確市場定位。 

    當時亟待解決的問題是：第一，安踏的目標市場在哪？第二，如何形成與競爭對手的差異化策略？ 

    在調查之后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優勢在中低端市場的控制上，而就中低端市場而言，“大約還有5億中國消費者還買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會成為安踏的目標顧客。”在明確定位之后，安踏壓抑住“價格上調”的誘惑；“在零售價格上，我們比李寧的產品低20%-30%。”安踏的首席運營官賴世賢說道，考慮到耐克、阿迪的體育明星風尚，以及李寧公司的“金牌光環”，“草根”最終成為描述安踏DNA的最核心用語，并開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運動員，作為代言人。對于不能隨心所欲做營銷的安踏，這樣的品牌策略不會帶來太大的財務壓力。 

    與此同時，丁志忠發現，市場開始出現分化：“一些公司逐步走運動時尚服裝路線，一些公司開始聚焦在一些專業市場，例如籃球和網球。”而在此前的品牌運動中，和很多晉江公司一樣，安踏有些搖擺，既呈現過娛樂時尚風格(找蕭亞軒做代言人)，也表現出專業運動姿態(孔令輝代言，贊助CBA)，“蕭亞軒代言的那款產品其實賣得很好，分銷商都加訂；不過丁志忠說那是個錯誤，因此很快就轉回到專業運動這條路上。”安踏品牌中心總監徐陽說道。

    顯然，通過專業運動的訴求來打造一個清晰的運動品牌，沒有資金是行不通的，一方面需要有能力來進行運動產品研究，另一方面要有資本來贊助合適的賽事和簽約種子運動員。 

    在完成市場定位思考后，丁志忠開始重新考慮之前有些機構與他提及的“上市”問題，“我們需要更多的資金來實現上述的目標。”2005年底，公司上市開始進入安踏管理層的議程。

    “這兩個方向都確定后，我們才發現，在公司原來的組織架構下，上述戰略是無法執行的。以前的架構適用于生產導向型企業。”丁志忠回憶道。 

    2006年，為了徹底轉型營銷導向，安踏又聘用了美世咨詢公司，為安踏設計組織架構和整套的考核體系。“現在的考核，基本是360度的，公司、部門、個人的業績都會影響到你的薪酬。”2006年從智威湯遜來到安踏的徐陽覺得安踏的考核很“外企”，越來越習慣在安踏呆著。在徐陽之后，又有不少來自行業內的外企職業經理人加盟安踏。與此同時，安踏開始將銷售體系中出類拔萃者納入到公司的管理層內，2006年之前負責安踏東北市場的分銷商負責人金偉，被聘為后來成立的渠道管理公司上海鋒線公司總經理。 

    在接觸了大量外資中介機構，又進行管理層“混血”之后，丁志忠在思考公司發展問題時，開始習慣想到并引用各類KPI(關鍵績效指標)，“我們的庫存周轉率，大約在24天；應收賬款賬期是20天，國內很多品牌需要50天左右；對上游，我們的應付賬款賬期與行業持平，60天左右。” 

    在善用KPI之外，他亦逐步沉淀“公司做大”的自我思考，“大不一定好，要注意規模不經濟；規模到了一定份上，再增長，邊際效益遞減。管理成本上升，規模經濟效應會大打折扣。”在他看來，生產和銷售，都需要注意“規模不經濟”問題，因此他覺得比起依靠大OEM或者大分銷商的公司而言，安踏會更靈活些。 

    靈活的具體表現就是上述KPI值，這些KPI帶來的則是“現金很充裕”。充裕的現金，加上資本市場的“后盾”支持，安踏也開始考慮更多的運作。 

    投資者安踏 

    除了進一步投資于渠道網絡擴張之外，丁志忠開始考慮投資。 

    其實，在2006年準備上市期間，這家慣于制造的公司成立廈門投資公司。同年，廈門投資公司注資成立鋒線體育用品發展有限公司，后者用于經營阿迪達斯、銳步和Kappa的零售業務，“鋒線成立主要是要積累一些做高端品牌的經驗，今年，鋒線還會負責投資建設安踏的旗艦店。我們需要一個具備國際零售管理經驗的團隊。”丁志忠說道，他非常看中這個渠道的建設。 

    此后，在上海鋒線成立之后，安踏還迅速建立了蘇州鋒線、北京鋒線、廣州鋒線。在資金的支持上，安踏將用大約5.5億來建設銷售國際運動服飾品牌的渠道，以及建設安踏的旗艦店。一家旗艦店的投資，大約在140萬-280萬之間。 

    對于廈門投資更大的發揮空間，丁志忠沒有細說，但他很肯定“廈門投資要負責收購業務，做高端市場，我們只會通過收購來做。” 

    在徐陽看來，老板丁志忠更善于比別人抓住機會；在11月份，陪同丁志忠到美國休斯敦與火箭隊簽訂戰略合作協議期間，有一天火箭主場比賽中，安踏剛簽下的運動員斯科拉的表現平平，在走出賽場后，丁志忠問徐陽說：“當你跌倒的時候，你會怎么做？”徐陽的回答和大多數人一樣，“跌倒了爬起來”。丁志忠告訴徐陽，“在跌倒爬起來的那一剎那，你要抓上一把沙，這樣你至少還是賺了點。”