TCL的跨國并購成為一個近乎“完美”的失敗樣本，對其進行詳細解析，將有助于后來者避免重蹈覆轍。

　　TCL跨國并購的失敗，是關注國際化的中國企業的熱門話題。并購的失敗率之高世所公認，很多學術研究發現，并購是一條實現成長的高風險路徑。平均而言，由并購得到的回報大大低于資本成本。

　　那么，為什么還要并購？因為并購可以帶來企業規模的快速擴大，可以維持贏利的增長，可以實現業務組合的多樣化和再定位，可以滿足資本市場的需求，可以為CEO加上戰略家的光環。美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者施蒂格勒曾說，世界上著名的大企業、大集團幾乎沒有哪家不是在某種程度上以某種方式，通過兼并、收購等資本運營手段而發展起來的，同時幾乎也沒有哪家是完全通過內部積累發展起來的。

　　李東生主導的跨國并購，明顯是以國際化經營來提升企業競爭力、縮短自身與跨國公司的距離從而成為一家“世界級企業”為訴求的。他說：“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業在中國這個區域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標很明確，就是要完成全球業務架構。步伐太慢就沒有機會了，當然步伐也不能太快，太快會摔跤。”

　　這個出發點是無可厚非的。問題在于，他對跨國并購的風險和困難估計不足，違背了一些根本性的指導原則，犯下了并購中所能犯的幾乎一切錯誤，這使得TCL的跨國并購成為一個近乎“完美”的失敗樣本。對這個樣本進行詳細解析，將有助于后來者避免重蹈覆轍。

　　高層管理者親身參與并購

　　由于并購活動對企業的戰略和財務績效具有重大的影響，所有的并購交易，無論規模大小，CEO都必須積極參與并作出最終決定。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過程，其中包括了解目標公司的業務計劃、價值評估及管理層的素質。CEO也要參與盡職調查、定價與合同談判等重要事宜。

　　然而，在收購阿爾卡特的過程中，起主導作用的是當時TCL移動的掌門人萬明堅而不是李東生。2005年4月，在萬明堅被免職之后，李東生才透露，并購阿爾卡特手機業務時，當時TCL移動管理層看問題過于簡單，認為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發和營銷體系，因此就自己設計了收購方案。省了幾百萬歐元的咨詢費，但經營中出現的問題卻沒有預料到，結果一個季度虧損就超過了省下來的一點費用。“省了小成本卻花了大價錢，這是TCL國際化的一個教訓。”

　　據說，李東生因糾纏于湯姆遜事務，而將并購阿爾卡特的事情交由TCL移動的管理團隊予以評估。作為CEO，在并購阿爾卡特這樣大的事情上，怎么可以完全聽憑TCL移動管理團隊的意見呢？阿爾卡特在歐美的研發能力是此次并購的核心價值，媒體曾經鼓噪“TCL手機可以借勢對方研發能力”，但李東生很快發現承受不起，因為TCL原有產業經營的利潤貢獻，根本不足以維持這個研發體系的成本。

　　曾經有一位阿爾卡特人士算過一筆賬：按最初的協議，700多名阿爾卡特員工將轉入合資公司，以阿爾卡特原來的高薪酬福利，月支付近1萬歐元／人／月，每月的人力成本高達700萬歐元。也就是說，僅8個月就能將TCL并購時拿出的5500萬歐元耗盡！

　　李東生被迫在2005年上半年做出一個斷然選擇，將整個研發架構推倒重來，相當一部分技術研發工作盡快轉移到中國，所有研發都要以創造效益和價值為目標，一門心思開發有競爭力的產品。而之所以出現這樣的情況，原因就在于，李東生并沒有積極參與并購過程。

　　為并購交易指派交易發起人

　　TCL的跨國并購缺乏發起人，也就是在整個整合過程中，制定整合日程和監督整合進度的工作團隊負責人。

　　從1973年至2000年間，艾默生公司完成了兩百多項收購，累計投資額超過100億美元。它的一個收購經驗是，為每一項交易指派一位發起人，一位對這項收購交易有歸屬感，并愿意為交易承擔責任的高級管理人員。他是收購項目在公司內部的代言人，負責向CEO、董事會和公司管理團隊的其他成員推廣該收購計劃。他在收購交易達成后的角色也同樣重要，必須確保收購計劃的實施以及預期協同效應的實現。

　　在這一點上，李東生同樣犯了錯誤。仍以阿爾卡特的并購為例，雙方當初達成的談判結果是，成立一家新公司，阿爾卡特注入4500萬歐元和2G、2.5G的專利知識產權，其600名在歐洲和中國的業務雇員也一起轉入，并獲得新公司45%的股份。按約定，這一股份可以在3年后根據當時的價值換為TCL通訊的股份，上不封頂，下限為5%。這意味著在一定時期內，將存在兩個獨立的法人實體，TCL通訊以及TCL通訊附屬的合資子公司T&A。這種安排給整合埋下了“地雷”，TCL和阿爾卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿爾卡特仍將是兩個獨立的手機品牌。

　　在談判過程中，雙方明確，為將協同效應發揮出來，需要由一個人統籌TCL通訊、T&A兩家公司。而這個候選人當仁不讓地落在了一手將TCL通訊做大的萬明堅身上。然而，恰在此時，國內手機行業發生巨變，萬明堅根本無力顧及合資項目，隨后，他更于2004年12月去職。有一種說法是，萬明堅去阿爾卡特的次數尚不如李東生。

　　缺乏一位對交易有歸屬感的高級管理人員，使得TCL通訊與T&A之間的業務整合幾乎毫無進展。整合7個月后，阿爾卡特的大部分產品還是外包生產的，而TCL自己的工廠卻產能過剩。共享渠道資源，將兩家公司的成功產品引入各自的銷售平臺，本應是最早著手之事，卻一直無人推動。阿爾卡特方面的運營幾乎保持原狀——這正是李東生言之痛心的“失控”：“從2004年9月份運作到調整前，我們在歐洲不單沒有減少人，還增加了幾個人，這是很不可思議的。”這期間，合資公司虧損6.6億人民幣，雙方共同投入其中的1億歐元消耗了大半。

　　T&A當時提出，采取兩大策略—創新和開源節流，發揮四大協同效應：交叉銷售、采購、生產及研發。但現實情況卻是，協同作用的發揮在操作層面困難重重。一位前T&A中層管理深有體會地說，“表面合在一起了，但是事實上還是兩張皮，貌合神離。”由于是兩張皮，不可避免地要出現扯皮現象，“阿爾卡特和TCL到底誰說了算，這個問題要扯半天。”離心離德的現象開始出現，因為缺乏有效激勵機制和文化沖突，有的銷售大區經理走了，銷售人員離職超過一半，研發人員也紛紛選擇離開，大批原阿爾卡特員工對并購選擇了用腳投票。這樣的狀況直到2005年7月，TCL對手機業務進行戰略重組，橫向打通了相互獨立的兩條線，兩個品牌的產品規劃、研發、采購、制造等資源被整合在一起，才有所改觀。

　　TCL多媒體與湯姆遜集團合并重組彩電業務而形成的TTE公司，也同樣處于因缺乏有力的領導而整合無方的狀態。在并購湯姆遜彩電業務之前，作為TCL彩電元老級人物的胡秋生一直跟著李東生與湯姆遜進行談判。然而，2004年7月TTE成立后，李東生卻臨陣換將，任命趙忠堯出任CEO。到2005年9月，在TTE巨虧不止的情況下，胡秋生重又出任TTE的執行董事長。2006年5月，胡秋生亦掛冠而去，李東生不得不親自披掛上陣出任TTE董事長。湯姆遜并購中的這種人事動蕩，充分暴露了缺乏交易發起人的窘境。由于沒有發起人，致使無人全力跟蹤整個過程并使之成功。

　　注重交易活動的計劃性

　　懂行的公司在整個交易活動中都強調計劃。事實上，沒有計劃，不應該進行任何交易。這意味著，在達成交易之前，公司就應該準備好一個詳細的計劃，分步驟、分季度地列出為實現協同效應和財務績效所必需的行動，收購交易的定價正是基于這些協同效應和財務績效。許多公司的收購常犯的一個錯誤是，只根據一些綜合的高層次的假設來評估戰略價值和潛在協同效應，并以此為基礎來完成交易。在交易達成之后，再制訂目標協同效應和目標回報的詳細計劃。這是一個有可能帶來災難的做法。

　　例如，李東生當初曾對TCL收購阿爾卡特手機業務進行過美好的設想：“中國的低成本”加上“阿爾卡特的技術”，會促成TCL手機的跨越式發展。然而，事實證明，這個理想的模式錯了。首先，TCL最核心的競爭力——在制造方面擁有低成本優勢——并非如想象的那樣強大。這一點包括諾基亞、摩托羅拉等跨國公司后來也都有所發現，因為相較跨國公司可以動用在東南亞、南美等地全球供應鏈資源，在世界各地尋找最合適的成本，TCL實際只能在華南珠三角一帶擁有相對便宜的原材料和人力。具體到產品層面，實際TCL只是在一些低端機型上可以采購到便宜的零部件，很多高端機型的材料都必須到價格昂貴的歐洲和日本市場購買，這樣算下來，實際成本并不低。

　　其次，在并購之初，一位阿爾卡特人士就曾對《財經》評論說：“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一個國際企業，好比用打工仔的錢去養一個造飛機的工廠—這是窮人養富人。”

　　2004年6月底與阿爾卡特合資前，TCL手機業務毛利率為22.5%，阿爾卡特手機業務凈虧損約3500萬歐元；到2005年3月底，TCL手機業務的毛利率已驟降至5%，合資公司仍然保持著同樣數額的凈虧損。李東生由此才認識到：“我們的贏利能力不足以長期維持人家原有龐大的技術平臺。只能盡快將人家的核心能力移植到中國的企業體系里生下根來，將人家的部分價值轉到中國企業身上并產生協同效應。而且，這個過程一定要快，否則人家的核心能力就會揮發并流失，我們買的價值就會快速貶值。”

　　理想既不現實，為收購對象制訂有效的業務計劃也就無從談起，李東生只能空喊出“18個月扭虧”之類的豪言壯語，而根本沒有仔細考慮并購后可能面臨的艱難挑戰。

　　首先，如何削減原來國際企業的高昂成本？其次，國際企業既然拿出自己的業務出售，就是因為回天無力，收購方有什么把握能夠提出更好的解決方案？詳細的計劃是收購成功的一大重要因素，而TCL似乎卻是歡天喜地地投入收購，在遇到了超乎自己想象的困難局面之后，又一籌莫展，幾無章法。