企業全稱：奧康集團有限公司 　　

　　掌 門 人：王振滔 　　

　　主營業務：鞋業 　　

　　年度亮點： 　　

　　2006年8月，中國第一臺“量腳定鞋機”在奧康誕生。2007年3月，奧康成為2008年北京奧運會皮具產品供應商。 　　

　　核心邏輯： 　　

　　奧康正在著手搭建中國皮鞋業最完善、最龐大的生產體系，將形成東西部聯動的鞋業發展格局。奧康已形成了由總部生產基地、甌北國際品牌產業園和西部鞋都奧康生產基地等三大生產基地的“大生產”格局。其中溫州總部生產基地主攻內銷產品生產；西部鞋都奧康生產基地主攻中低檔產品生產，為世界零售巨頭代工；國際品牌產業園主攻高檔產品，成為國際品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生產基地。整個體系呈現出金字塔式的戰略布局，形成一個有層次的鞋業大生產體系。 　　

　　另外，中國第一臺“量腳定鞋機”的誕生，將為奧康進行個性化生產準備條件，一場制鞋行業的科技變革開始露出端倪。 　　

　　模式路徑：

    案例調研 　　

　　8月27日，廣州花都，奧康集團揮師南下，與有著“中國皮具之都”之稱的廣州花都獅嶺鎮簽約打造“國際時尚皮具城”。西部建都、中部興街、南部造城，這是完成布局西部、投資中部后，奧康在產業布局上又一重要舉措。在中國鞋業已經出現整體產能過剩，市場競爭日趨白熱化的當口，王振滔為何還四面出擊，高調展開一系列的投資活動呢？ 　　

　　事實上，正是因為傳統鞋業的生產模式逐漸衰落促使奧康思考：原有的制鞋生產是否足以支撐奧康的持續發展，而如果要向產業鏈的前后延伸，那么生產環節如何創新，高端品牌如何打造，產品設計如何趕超，這都是產業鏈深耕需要解決的一系列問題。 　　

　　從單飛到集群開發 　　

　　制鞋行業是一個勞動密集型產業，在當奧康以此完成了原始積累后，要想繼續做大做強時，必然會碰到瓶頸。因此，溫州企業資金優勢聚集的特點開始顯現，奧康憑借對鞋業產業鏈熟悉的背景和雄厚的資金實力，開始構思從一個企業單打獨斗到打造完整產業聯盟的藍圖，由此重慶璧山進入了奧康的視野。 　

　　2003年1月9日，奧康與璧山縣政府簽訂聯手打造“中國西部鞋都工業園區”的協議，9月28日，園區主體工程正式奠基。在土地一級市場被政府壟斷的情況下，一個民營企業敢于投資10億元建一個2600畝的工業園區，這在全國開了先例。按照規劃，整個園區可容納上百家制鞋企業及近千家配套廠商，建成后年產皮鞋超億雙，年銷售收入將超過100億元。由于奧康的品牌效應，該園區的開發建設，已經帶動了配套廠家和銷售商家的跟進，溫州長城鞋材、杭州興華皮革機械、重慶裕華鞋業等產值上億的12家鞋業驕子已經正式入住，一期937畝工業土地已經全部安排完畢。“西南鞋材交易中心”開盤之際，566間店鋪大部分都已被搶購。 　　

　　對于西部鞋都產生的巨大效益，著名經濟學家鐘朋榮評價指出：“奧康帶給西部的不僅僅是一個龍頭企業的效應，而是搬進了一個產業鏈。” 　　

　　從低端向高端爬升 　　

　　奧康的優勢在營銷管理，但當奧康不滿足于產業鏈低端，準備向上爬升時，他的品牌定位卻顯得格格不入：奧康長期定位于二三級城市，瞄向工薪階層，零售點多設在地市級城市的繁華商業街。 　　

　　2003年4月，一項品牌調查結果顯示，“穿奧康，走四方”的品牌差異性不強，缺乏鮮明的品牌個性，品牌已經接近老化，缺乏親和力和時尚感覺，被相當一部分消費者認為是一個地方性名牌，這意味著奧康只能依靠價格取勝。 　　

　　為了打破消費者心中的這一慣性認識，奧康一方面進行VI大變臉，以前由“AK”鳳凰頭商標變成AOKANG；推出第三代專賣店形象，秉承原有的色調，但由大紅變為暗紅，突出國際感和現代感；核心品牌主張“夢想是走出來的”替代了“穿奧康、走四方”。 　　

　　另一方面，奧康也打出了“國際化”旗號，在品牌宣傳中突出國際元素。與一些企業空談國際化不同，早在1999年，王振滔就在為國際化布局，他以百萬年薪請意大利設計名師馬尼奧長駐溫州，并將第一家跨國經營的連鎖專賣店開在了美國紐約蘇豪區。但這些只是蜻蜓點水，直到遇上GEOX，王振滔才真正興奮起來。 　　

　　意大利名牌GEOX，是歐洲第一、世界第七名的著名品牌，以“會呼吸的鞋子”聞名世界鞋業。2003年2月，奧康與GEOX達成合作協議，在上海浦東成立合資公司，GEOX將利用奧康的網絡，并把奧康作為生產基地，奧康則將借用GEOX在世界58個國家的銷售網絡。GEOX要借奧康打入中國市場，奧康欲借GEOX提升品牌檔次和實現國際化之夢。 　　

　　“我們與GEOX合作，實際上是請了一位免費的老師，它全球十幾個工廠的廠長，都來這里指導。流程改革后，我們生產效率翻了一番。”奧康集團行政管理中心總監周威說。 　　

　　奧康的知識分享做得非常好，總部生產干部與甌北生產干部互調，所以自然而然，奧康就將從GEOX那里學來的經驗運用到整個公司。周威說：“代工賺錢不是我們的目的，我們要的是學習，最后我們要做的是奧康品牌”。GEOX在中國已有100多個銷售網點，去年銷售額近1億元。除了自有品牌之外，它成為對奧康銷售額、利潤做出貢獻的又一個品牌。王振滔的另一個收獲是，由于GEOX向奧康下OEM訂單，別的國外高檔品牌也跟著下訂單。他已為明年簽下3億元的訂單合同。 　　

　　奧康向高端爬升的努力已經顯現出效果來。2007年6月22日，奧康上海旗艦店入駐上海國際鞋城，營業面積近2000平方米。奧康旗下奧康男女皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人女鞋、紅火鳥皮鞋等品牌皮鞋悉數亮相國際鞋城。截至目前，奧康已在上海開設80余家專賣店，計劃年底突破100家，并與上市企業上海百聯集團簽署戰略聯盟，計劃年底前進駐該集團旗下20家商場。 　　

　　從標準化生產到流行設計 　　

　　制鞋業鏈條的頂端應該是設計和研發，溫州并非時尚前沿，奧康在設計上該怎樣迅速與前沿廠商比肩？ 　　

　　2007年，奧康國際研發中心從溫州甌北遷來東莞，目的就是為了靠近這個中國南方制鞋工業之都。全球時尚行業的時尚潮流很多自英國發端，這些設計開始一般不易為人接受，但這股潮流會蔓延到歐洲大陸，經過法國和意大利的演繹，再彌漫到亞洲。日本和韓國是對國際名牌狂熱追捧的國度，接下來的一站就是東莞———在這里，時尚信息被極快轉化為各種不同行業的商品。這也是吸引能發出千萬訂單的大貿易商扎堆東莞的原因。 　　

　　“我們會把東莞作為擴大國際化接單的窗口”，奧康國際研發中心副總監顧楓說。“東莞很特殊，版型出來后樣品的確認、試穿，外商都要求在東莞完成。以前我們沒有在東莞設研發中心，接下外單的確認以后，外商有時間才會跟我們去溫州工廠。雖然三大生產基地看下來都非常滿意，認為那里設備和工人技術國內一流，但是很多客商就是不愿意到溫州去確認，他們要求我們在東莞搞研發中心。” 　　

　　相比廣東東莞，意大利更接近時尚起點。為了更快拿到第一手翔實資訊，奧康在米蘭附近的傳統制鞋小鎮維吉瓦諾(Vigevano)設立一個研發中心，從這里請來設計師、工藝師溫州與意大利之間往返，將新工藝、新材料、新設計理念和款式帶去溫州，供奧康的設計師進行一輪重新整合。 　　

　　制鞋行業的全球化帶來需求的全球化。奧康請來一位在英國有設計工作室的臺灣籍設計師，讓他經常往返美國、英國，專司與歐美銷售公司和采購集團接洽。看清需求，把這些信息帶回給研發部門，工廠才能做出客戶真正需要的鞋款。 　　

　　走向個性化定制的前沿 　　

　　“鞋子合不合適，只有腳知道”，而真正合腳的鞋子都是非常個性化的產品，但卻是傳統工業生產無法解決的難點。不過，海爾通過網絡設計個性化冰箱、戴爾通過電話進行個性化電腦組裝，恰恰說明滿足顧客個性化的需要是一塊潛在的巨大市場，一旦發掘，將成為引領行業變革的觸發點。 　　

　　在這方面，奧康走在了世界的前沿。 　　

　　奧康集團投資研制的量腳定鞋機宣告問世。它起源于王振滔一個天馬行空的想法：哪一天奧康開“不擺鞋的專賣店”，店里只擺一臺電腦，顧客量好腳型，選擇鞋子的款式、顏色、材質，定制完成后送貨上門。 　　

　　他從“量體裁衣”聯想到“量腳定鞋”。幾年前偶然冒出來的想法，促成了奧康第一臺量腳定鞋機的出現。 　　

　　據了解，量腳定鞋機的研制投入300多萬元，目前第一臺機器已由浙江大學的專家負責完成，接下來將進行產品化。量腳定鞋機在國際上并非首例。王振滔表示，據他所知，英國、加拿大各有一家公司研制出量腳定鞋機，但“機器太貴了，沒有推廣”。其中一家公司研制的機器，成本為700多萬元。一個意大利皮鞋品牌在上海有定制點，每雙鞋價格在6000元以上。 　　

　　跟他們不同的是，王振滔決定選擇大眾化的方向，而不是針對少數高端客戶。他設想：“3到5年內，奧康每家專賣店都放上一臺機器，每個普通消費者都可以享受定制服務。” 　　

　　大眾化的前提是降低成本。奧康研制的首臺機器，成本為20萬元。他們計劃在3個月內，將成本降到每臺機器6~7萬元，1年內將成本控制在每臺3萬元左右。 　　

　　另外，采用定制后，每雙鞋的生產成本可能上升。王振滔介紹，由于這幾年皮鞋生產設備的改進，現在定制和批量生產相比，成本已不會上升太多。 　　

　　短期來看，奧康研制量腳定鞋機的意義，在于個性化服務、零庫存管理，以及促進企業的信息化建設。而從長遠來看，王振滔則認為，還有更多商機值得挖掘。例如量腳定鞋機本身可能成為一個產業，數據庫本身也具有商業價值。 　　

　　“讓幾千萬雙腳的腳型數據，都留在奧康的電腦里，”王振滔說，“獲得這些數據，并且讓它們的主人成為奧康的終身顧客，這才是我最想獲得的寶貴財富。” 　　

　　分析師點評 　　

　　周文明 中國•土木方圓咨詢教練服務機構董事副總經理 　　

　　奧康的歷史即代表了中國鞋業企業的歷史，也是中國傳統制造型企業的典型性發展歷程，但近年的變革，應該說在嘗試一種新的發展路徑，并構建自己的商業模式，這對于正集體面臨困境的中國傳統制造企業來說，無疑是可喜的。 　　

　　1.夯實產業鏈的核心環節就是強化企業發展的底盤。 　　

　　從“中國制造”到“中國創造”，從“本土化”到“國際化”是多數制造型企業選擇突破的發展路徑，但奧康卻繼續在強調產業鏈最基礎的環節——生產系統，不過，這并不是簡單的引進機器、增加人手、擴大規模，以規模來拼競爭對手，而是以需求為導向，通過組合多種價值可能，實現對不同層級市場的服務，同時以集群降低成本、以代工借道國際技術、以技術支撐品牌發展，以品牌影響獲得市場先機和資本支持，整體產業鏈的優勢會發揮得比較充分。我們知道，產業鏈整合的相關度越高，風險越小，產業鏈內部的促進機制越高，整體優勢會越明顯。 　　

　　2.經營要素升級就是塑造企業持續高速發展的動力。 　　

　　在奧康快速擴張的背后，其實有一條非常清晰的產業經營要素升級的路線，也是本商業模式構筑的核心和變革成功的關鍵點 　　

　　產業升級的重點在于經營要素的升級，在奧康之路中，其經營要素始終是在按著產業升級的路子在走的，從傳統的加工生產優勢走向產品技術經營，從渠道能力的強化走向服務能力的強化，從終端銷售的增值到地產增值，從品牌經營到資本經營，無一不是在從低到高，從無到有的過程。奧康明白自己的短板在何處，看到自己要成為國際化品牌的不足，通過資源互補的方式，與國際品牌合作，借道生產獲取最欠缺的技術、經驗，同時滿足了GEOX想要的低成本優勢、中國市場的渠道，二者各有所長，各取所需。 　　

　　目前奧康的產業鏈整合可以說是很成功的，但是隨著其產業鏈的不斷整合與產業的不斷升級，其對企業自身的資源和能力要求將越來越高，未來的奧康命運如何，我們拭目以待。