成立于溫州的皮鞋制造商紅蜻蜓集團正在試圖樹立自己與其他溫州同行們的不同姿態。

　　在向二三級市場進發的過程中，借著“走過四季都是情”的廣告語，以及超強的營銷網絡建設能力，紅蜻蜓用無所不在的專賣店，迅速成長為二級城市第一品牌。但是如果向一級市場發起挑戰，除了一貫的文化訴求，紅蜻蜓必須尋找一些別的什么。

　　2007年6月，紅蜻蜓第一次將中國皮鞋業合作的觸角伸到了海外。紅蜻蜓和比利時運動鞋技術研發企業愛思康（RSs-can）公司正式進行科技方面的合作，聯手研發運動皮鞋。在紅蜻蜓看來，這個目前市場上鮮有同行涉足的領域或許會成為紅蜻蜓決戰一級市場的法寶。

　　紅蜻蜓很清楚自己的位置，與知名品牌相比，誕生于溫州的紅蜻蜓受益于成本低，配套成熟、市場經濟發達等溫州經濟發展的大環境，但是也與諸多溫州皮鞋的同行一樣，發愁于擺脫不了“低檔貨”的形象。

　　紅蜻蜓最初選擇立足二三級市場，走“農村包圍城市”的市場競爭策略，提出“低價位，大市場”的競爭理念。1998年，紅蜻蜓開始全面拓展綠草地市場網絡。“綠草地”喻意紅蜻蜓專賣店將如同一片片綠草地，只要有陽光和春雨，就能茁壯成長。

　　很快，紅蜻蜓在全國構筑起了北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆的龐大的營銷網絡，在全國設立了47個配貨中心、2600多家專賣店，從而成為全國最大的連鎖專賣機構之一。之后，紅蜻蜓的營銷工作重心從銷售拓展轉入到市場管理和形象提升，要從“農村包圍城市”轉入到更多大、中城市。

　　紅蜻蜓拿出1200萬元對營銷網絡進行精心維護，實現統一管理，統一服務，統一形象，統一配送，統一宣傳。在二三級市場上，紅蜻蜓力圖通過裝修一新的專賣店、規范化的專賣店管理制度等從眾多良莠不齊的大路貨中脫穎而出。

　　從2004年開始，紅蜻蜓發覺市場上品牌的數量正變得越來越少，而品牌定位卻越來越明晰。

　　競爭對手已經不僅僅是溫州鞋業。在國際品牌被普遍接受認同的一級市場，似乎沒有人買紅蜻蜓“鞋文化”的賬。

　　品牌的認知差異直接在售價上表現了出來，在京、滬、穗等一線城市，圣大保羅等世界著名品牌皮鞋的價格都在500元以上，溫州的奧康、紅蜻蜓等價位多在200-300元之間，溫州的著名品牌充其量只能是中檔。

　　有鑒于此，同為溫州鞋業的奧康、康奈以海外拓展為目標，選擇通過海外專賣店，迂回提升自身形象。紅蜻蜓也一直在致力于形象突破。作為民營企業的紅蜻蜓率先放下財權、營銷權和經營權，先后聘請幾位職業經理人幫助打理公司。

　　2006年，紅蜻蜓與一個意大利品牌達成合作協議，錢金波透露，最終目的不僅要并購這個意大利品牌，而且有可能用一至三年時間，推出一個奢侈品品牌。在此之前中國奧康集團曾同意大利鞋王GEOX公司簽訂合作協議，借助后者的全球營銷網絡走向海外。

　　紅蜻蜓還想出了運動皮鞋的概念。所謂運動皮鞋是指用皮鞋的制作工藝，采用運動鞋或休閑鞋的鞋幫鞋面設計技術，把皮鞋、休閑鞋、運動鞋的優勢融為一體。此外，紅蜻蜓還會投資約2億元在溫州建立一家研發中心。

　　紅蜻蜓期待著這會成為向一級市場發起挑戰的法寶。