雖說喪失了北京奧運會贊助權，但李寧公司以“圍魏救趙”的方式證明了自己的存在。李寧公司CEO張志勇明白，即使是贊助，也需要建立一種有成本競爭力的戰略結構，以便能夠集中精力在核心領域鋒芒畢露，以最小的投入獲得最大的回報。“明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。”李寧公司CEO張志勇一定會為彼得·德魯克的這番話心有戚戚焉。

　　作為李寧公司歷史上的第14位員工，張志勇進入李寧公司的時候，由于公司缺乏人手，他時常扮演多重角色，有時候是促銷員，有時候是搬運工。當時的李寧公司銷售額也就上百萬元，看上去弱不禁風。但從加入這家公司的那天起，他熱愛李寧品牌。作為一名敏感和嚴格的父親，他要求自己的孩子必須穿李寧品牌的服裝。至于他自己，當然更是身體力行，經常身著李寧牌運動服裝出現在各種場合。

　　圍魏救趙，曲徑能幽

　　2008年即將到來的奧運盛宴對于李寧品牌意味著什么？張志勇并不諱言對奧運贊助權旁落的失望。他坦言，當阿迪達斯以13億元的投入讓李寧品牌失掉了一次在家門口盛裝表演的機會時，自己留下了遺憾的眼淚。盡管李寧公司“砸鍋賣鐵”拿出10億人民幣進行抗爭，這相當于李寧公司2006年營業額的三分之一，但是財大氣粗的阿迪達斯沒有一絲猶豫，在層層加碼之后，沒有給李寧公司留下任何機會。

　　角逐奧運贊助權失手后的張志勇，在即將踏入不惑之年的時候不得不思考如何讓公司從優秀到卓越的問題。2006年，對于李寧公司而言，是一個特殊的年頭。在權威調研雜志《體育用品情報》針對全球93個體育用品產業上市公司所做的市值排名表中，2006年，李寧公司的市值達到了創紀錄的16.29億美元，相比2005年實現了128.5%的增長，增幅在體育用品行業的93家上市公司中位居第二。具體到綜合性的體育用品商，李寧公司的市值位列全球第五位。即使這一成績“相當出色”，張志勇并不感到滿意。因為2006年李寧公司的銷售增幅為33%，雖然遠遠超過其他本土品牌，但與耐克和阿迪達斯在中國市場56%和46%的大幅增長相比，仍稍遜一籌。

　　張志勇在上任之初做出了一個史無前例的決定，邀請市場調研公司對李寧品牌做一次全面體檢。調研結果讓人大吃一驚：目標消費者與實際購買者嚴重錯位，品牌老化，缺乏個性，平庸，被消費者視為時尚的門外漢。李寧公司產品設計師的態度相當樸實，他們認為好的裝備是為嚴肅的體育運動者準備的，不需要太多花里胡哨的裝飾和過分修飾。擺在張志勇面前的問題是，在專注于專業體育運動路線的同時，李寧品牌如何與時尚化的生活融為一體，同時還不能讓消費者感到突兀？被西方運動符號壓抑了很久的中國本土運動品牌，如何表現品牌內涵和東方文化張力？如何讓一個專業運動品牌更時尚一些，貼近年輕消費者的心？

　　事實上，做到這一點并非易事。激進的組織變革讓一些設計師心生抵觸，他們認為設計出來的東西無法代表李寧品牌，一些設計師掛靴而去，人事地震時有發生。然而，市場出具的數字卻是無情的，2006年，李寧公司的業績猛然上揚。這一年，李寧公司的銷售額為31.8億元，與2005年的24.5億元相比增長了近三分之一；鞋類產品的銷售額與2005年相比增長了48.3%，其中融入了東方特色及創新元素的“飛甲”系列籃球鞋和采用了全新設計及先進科技的“天羽”系列跑鞋大受市場歡迎。此外，運用李寧公司專利減震技術的“李寧弓”產品于2006年下半年推出，在全方位營銷策略的推動下，市場反應強烈。李寧牌服裝產品盡管受到來自國內外品牌的激烈競爭，銷售額仍然增長了30.7%。

　　“在制定戰略的時候，我們避免看競爭對手，而是從另外一個角度去看消費者，看是不是有一些消費者的利益點沒有被競爭對手滿足。如果從這個角度看的話，中國品牌還是有機會的。中國有大量的二、三線城市，開拓二、三線城市市場需要時間成本。有了時間，企業就可以進行戰略轉型和戰略上的積累，因為中國企業都是積累完成以后才投入的。”張志勇并不認為李寧公司失去了在奧運上表演的機會，在與對手爭搶核心運動資源的時候，李寧公司的優勢并沒有喪失殆盡。他特別指出，在乒乓球、體操、跳水和射擊四個中國隊傳統奪金的項目中，選手們依然是身著李寧品牌的裝備進行比賽，只是在領獎的時候換了一身衣服而已。

　　雖說喪失了北京奧運會贊助權，但李寧公司以“暗渡陳倉”的方式證明了自己的存在，其中最絕妙的手筆是與中央電視臺體育頻道簽署合作協議，從2007年到2008年年底，中央電視臺體育頻道播出的所有欄目及賽事節目主持人和出境記者均將穿著李寧品牌及AIGLE品牌的服裝、鞋及配件產品。同時，李寧公司還成功地取得了“奧運頻道”播放節目的獨家服裝贊助權。這意味著中央電視臺轉播北京奧運會期間，李寧品牌的出鏡率將以壓倒性優勢蓋過阿迪達斯。李寧公司甚至組建了一直專業的形象設計團隊，幫助所有主持人及出鏡記者打造完美的形象。精打細算的張志勇明白，即使是贊助，也需要建立一種有成本競爭力的戰略結構，以便能夠集中精力在核心領域鋒芒畢露，以最小的投入獲得最大的回報。

　　在精心運作下，李寧公司成為NBA在中國市場的官方合作伙伴。在張志勇的眼中，NBA這樣激動人心的賽事資源足以保證李寧品牌在奧運會以外獲得足夠多的曝光度。由邁阿密熱火隊中鋒沙奎·奧尼、騎士隊后衛達蒙·瓊斯以及火箭隊前鋒查克·海耶組成的鐵三角，足以在中國龐大的籃球迷中掀起不小的波瀾。除此之外，李寧手中其他賽事資源，其中包括：男子職業網球選手聯合會(ATP)、中國大學生籃球聯賽(CUBA)、中國大學生足球聯賽(CUFL)等。但是李寧公司也面臨考驗，因為這些賽事資源分散、關注程度偏低、受眾消費能力不夠強。一些業內分析人士認為，這些小打小鬧只是李寧公司有意往籬笆上涂抹了幾把稀泥，與其把它看作一種戰術性消耗，倒不如說是李寧公司為了狙擊二線品牌而采取的一種防御策略。

　　積極應對國外品牌渠道強力下沉

　　“李寧品牌最強勢的市場在二、三線城市，市場份額達到20%。在這些市場上我們重點打性價比牌，李寧品牌在價格上比國際品牌低30%～40%，但比雙星、安踏等其他國內品牌高50%。”張志勇表示，盡管丟掉了國內市場排名第一的位置，但是李寧品牌的一大收獲是產品的毛利超過了50%，主流產品的價格不斷上升，比如籃球鞋的平均售價為450元，與國內品牌拉開了差距。與國內其他品牌相比，李寧品牌對開設專賣店的要求相當嚴格，而且有意識地與耐克、阿迪納斯比鄰而居。“在奧運會到來前夕，2006年我們新開的店鋪為924間，總數達到了4297間，其中1889間店鋪為李寧品牌第四代形象店。”張志勇說，“這些都是我們與對手進行地面對抗最直接的武器。”

　　在張志勇看來，企業的財務能力并不是簡單的蛋生雞、雞生蛋模式，將有限的資源投入到最有效的地方去才是最偉大的創造。同樣，如果一項贊助無法獲得極高的曝光率和強大的銷售拉動力，那么對于資源的投入者而言，只能形成負擔。渠道資源一直是張志勇非常倚重的戰略資源。了解他的人都知道，在張志勇的渠道概念中有兩個市場維度：一個是水平成長，一個是垂直成長；前者代表量，后者代表質。因為從競爭的角度來看，在通過強有力的渠道刺激業績增長的同時，在一、二線城市占據主流市場的李寧公司必須面對單點維護成本越來越高的現實，如果專賣店的數量和質量無法協調一致，那么品牌的價值感就無從談起。1997年，李寧公司第一次出現長達26個月的負增長，產品積壓一度高達60多萬件，這給張志勇留下了深刻的印象，也引發了他思考更多的問題。張志勇意識到：“對生意最有影響力是零售終端，零售終端有活動的時候，你的生意也有活力。開店是水平增長，而且能夠看得見的。”

　　在熱戰猶酣的資本市場上，已經上市的李寧公司必須面對這樣的現實：耐克、阿迪達斯遙遙領先，KAPPA蓄勢待發，氣勢洶洶的安踏即將開赴香港上市，鴻星爾克在新加坡買殼上市，特步和361°正厲兵秣馬為上市一搏。毫無疑問，資本意志在將來肯定會對體育用品行業的慘烈競爭起到推波助瀾的作用。張志勇顯然已經感受到了競爭對手步步緊逼的壓力。目前，耐克在中國擁有近2000家門店，并以每年近500家新店的速度擴張。阿迪達斯首席執行官赫伯特•海納表示，阿迪達斯已經將中國市場看作阿迪達斯超越耐克的戰略重心，在250個城市中分布著1500家門店，并宣稱將在2008年前把門店數量擴充至4000家。李寧公司針鋒相對地予以回應，宣布在2008年前新開1500多家門店。

　　“李寧在渠道上比耐克、比阿迪達斯有優勢，但不能吃老本，因為過去的優勢慢慢地會被人家蠶食掉。李寧相對于耐克、阿迪達斯是年輕的公司，成長潛力大，但是在競爭的時候一定要保證不被打死，還要保證有足夠的利潤支撐自己成長。”清華大學經濟管理學院教授王高認為，在過去的10年中，中國消費者的購買力上升，推動行業年平均增長率達到了25%。但伴隨著國外品牌的渠道下沉，李寧公司長期以來建立起來的品牌聲譽、良好的性價比、廣泛高效的分銷體系等核心競爭力可能在資本和消費環境等外力的作用下難以承受之重，而其尚未形成獨特、鮮明定位的品牌形象也許將面臨更大的挑戰。