在溫州西郊的鞋都工業園區，地價已經飆升到兩三百萬元一畝。在彌散著化學膠水味道的制鞋車間里，那些熟練的男工平均每月的工資可高達兩三千元。

　　占地只有18畝的哈杉鞋業就擠在一些雜亂參差的零星小廠中間，在溫州4000多家制鞋企業里，它只是一條普通的小魚。

　　小企業的規范

　　43歲的哈杉董事長王建平已經讀完了他的MBA，談上幾句話你就能強烈地感覺到他與那些“兩把菜刀鬧革命”的傳統溫州老板的不同。在其他大多數第一代溫州創業者那里，你會得到大量關于規模制造和品牌營銷的經典故事，他們埋頭苦干善于鉆營市場的每一處縫隙，卻很少提到“管理”、“研發”、“均衡發展”這樣的字眼。

　　但王建平一見面就跟記者談他這個小企業如何平衡成本、管理、財務和研發，他希望哈杉能在各方均衡發展。雖然在溫州建立世界級研發中心的規劃沒有被批下土地，但研發沒有停止，除了意大利的設計室，在哈杉的網站上有2007年校園招聘會上剛剛被錄用的67名大中專、本科和碩士研究生的詳細名單，其中很多人出自皮革設計專業。

　　慘烈的教訓讓王建平知道沒有品牌只做代工的企業沒有生命力，更深知如果規模再上不去會是什么下場。1998年亞洲金融風暴，一兩個OEM客戶撤單后，哈杉就差點關張。可直到今天，他這區區18畝地上生產的所有鞋還是都掛著別人的品牌，而且沒有一雙在中國市場上銷售。

　　不過，讓他心下踏實的是做成了兩件比自己大得多的企業都沒做成的事——在尼日利亞建廠，和收購了意大利制鞋老店威爾遜。

　　小企業的靈敏度

　　現在國外的生意比在國內大，哈杉80％的利潤取自海外市場，是一間名符其實的小型跨國公司。尖頭長臉、色彩夸張的哈杉牌皮鞋在國內市場上看不到一雙，也根本不符合中國人的審美取向，但在尼日利亞和俄羅斯卻已成為受歐洲和非洲人信賴喜愛的時髦貨。

　　“我很早就認識到，國內已經沒有哈杉的一席之地了。”王建平說。上世紀90年代初哈杉剛起步接受OEM訂單的時候，奧康、康奈這樣的企業已經完成原始積累，開始靠自己的品牌闖天下了。

　　雖然直到現在，一些每年只有一兩筆代工訂單的小型工廠也還有得做，但利潤逐年在被壓榨。

　　王建平知道在競爭已經如此激烈之后打造一個品牌需要太多的投入，而國內市場上，每一處縫隙都過量填充了，根本沒有留下任何差異化空間。但他相信有人的地方就有溫州鞋的市場，于是懷著當年西班牙人因疆域狹小而冒險出海尋找新大陸的心態，決定去國外開辟戰場，以小搏大。

　　東南亞已經被同行捷足先登，他只好選擇一條難走的西進路線——以哈杉品牌生產出歐洲風格的鞋，經由烏魯木齊賣到哈薩克斯坦的阿拉木圖，再進入俄羅斯境內，由圣彼得堡、葉卡捷林娜堡、比亞契格爾斯克和新西伯利亞，一路探過去，直至東歐輕工業集中地莫斯科。哈杉的鞋在俄羅斯從地攤貨一步步進入了百貨店，如今已經獲得全俄優質產品的最高榮譽。

　　但海外發展雖然有路卻鋪滿荊棘。“剛去俄羅斯的時候，我看到消耗那么多國內資源生產出來的鞋就被放在地攤上賣，雖然只有兩周，可心里真的在流血。”

　　在1998-1999年間，一雙成本約為4美元的鞋能賣20幾美元，扣除7美元的中間成本，在俄羅斯還有100％-200％的銷售利潤。但正像航海一樣，只要有人帶回了戰利品，鄰居的跟進是不可避免的，接著就是價格戰和供過于求和低價甩賣。如果不開辟高利潤的第二戰場，第一戰場的地位朝夕即逝。

　　2000年一個在東歐做了十幾年生意的浙江人李傳法在非洲的埃及建了制鞋工廠，這個消息在中國的鞋加工企業中引起震動。也正是在那個時候，總想擺脫同質化競爭的王建平也將目光轉向非洲的富國。是年，哈杉鞋取道阿聯酋的迪拜進入非洲利比亞、蘇丹和索馬里，目標是需求量較大的尼日利亞，再從海上迂回到印度孟買。但歷史很快重演，剛踩出的荊棘小路迅即被跟上來的同鄉們踏成大道，中國男鞋很快充斥了尼日利亞。

　　2001年，除維持一二線的經營，哈杉又轉向美國開辟第三戰場，雖然還沒有人在這塊戰場上走出成功曲線，但王建平用一個數字說服了董事會——從中國出口鞋的53％被美國市場所消化。

　　沒多久，王建平就發現美國銷售公司的庫存奇高。“美國人不買過時貨。”美國公司的第一任總經理李成志告訴王建平。在美國，賣服裝皮鞋如同賣生魚片——不新鮮立即一錢不值。對于這位李宗仁嫡孫的說法，哈杉董事會沒有懷疑，為了挽救美國的庫存鞋，他們做出了在巴拿馬建立滯銷貨銷售點的決策。

　　后來他們發現美國的情況并非沒有自我消化的可能，問題出在管理層，合作者或外方高管的不盡職行為往往是每一個跨國經營的中國公司無法愈越的陷阱。哈杉最終明白，與其冒著這樣的管理風險，不如將其轉化為交易成本。美國的經歷使他們有了與那些連鎖巨頭合作進行OEM、獲取穩定現金流的機會，而巴拿馬的銷售業績則是意外驚喜。

　　這一次的失利也讓王建平再次認清在發達國家市場建立一個品牌有多難。

　　如何進入市場

　　“品牌是時間磨出來的，要經過60年甚至100年才能說得上是國際名牌，但我活不到那時候，而我的兒子肯定能子承父業嗎？”王建平覺得，要想在世界范圍擁有過得硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷徑是收購。

　　他已經有了一個目標，曾經合作過的一家意大利老牌企業威爾遜除自有品牌外，還為范思哲、POLO等幾十個歐洲名牌制鞋。最終，哈杉通過美國子公司以200余萬歐元的價格收購了威爾遜。除了品牌和客戶，意大利子公司也為哈杉未來的發展提供了頭腦，王建平立即投入了100萬美元用8個月一口氣開發了500多個新產品。

　　2003-2004年中國制鞋業在世界范圍遭遇了反傾銷危機，是時的尼日利亞已從高利市場變成殺價傾銷的修羅場。在一次董事會上，哈杉的董事們達成一致，擺脫困境的惟一辦法是原產地多元化，也就是在國外建廠生產。

　　2004年8月11日，哈杉投資400萬美元的尼日利亞工廠投產。目前該廠已有300人規模，年產150萬雙皮鞋。

　　體內和體外的兩盤棋讓小小的哈杉有了收放自如的彈性，國內工廠的OEM是短線，自此取得穩定的現金流，還可以利用當地廉價人力與配套環境產出半成品的鞋供應尼日利亞的工廠；而長線則是先在墻外開花做好海外生意，打造哈杉和威爾遜的品牌。

　　王建平說，在哈杉的溫州工廠里，后勤、勞資、保障和物流都按沃爾瑪的標準設計，連門口打卡的機器都是沃爾瑪給裝的。他們每三個月來進行一次評估。而工廠里的每一個設備的位置和工藝流程則由德國瑞克公司管控——雖然哈杉的買家并不止這兩家，但他們一流的質量與流程控制標準不僅使哈杉的其他買家放心下訂單，更能保證哈杉自己從這里出口到海外生產基地的每一個半成品鞋質量過硬。在這個過程中，哈杉正不斷從巨頭們的管理中取經，再應用于海外的生產基地。

　　今年哈杉原本計劃將尼日利亞工廠的規模擴大到兩千人左右，產量達到400萬雙，但由于當地政治局勢出現動蕩，看來會被推遲。但威爾遜一線上，下半年與歐洲幾大品牌組建合資公司一起打中國市場的計劃推進順利，“我們現在只是要利潤，不要話語權，目前最重要的仍然是提升哈杉的全球企業組織管理能力，融入當地的主流。”王建平的計劃非常簡單，先國際化，再本土化，等有了真正駕馭全球經營的能力再張揚品牌。