于中國體育用品消費的高速度增長,以及2008年北京奧運會驅動中國人對體育運動的熱情和動力,中國的體育用品行業正迎來前所未有的快速增長機遇。李寧公司近幾年的銷售增幅一直保持在30%以上,遠超其他國產品牌,但與世界體育用品巨頭耐克和阿迪達斯在中國市場上每年百分之四五十的大幅增長相比,仍稍遜一籌,尤其是"功能性"產品的銷量差距比較大(例如運動鞋銷量的差距遠遠大于服裝銷量的差距)。

　　盡管如此,作為本土運動品牌老大的李寧公司,小日子一直過得比較滋潤,競爭壓力并不是很大。據調查,從銷售額上看，耐克、阿迪達斯和李寧三家總共占了中國整個體育用品市場的40%。背靠中國廣袤的市場,享受著一定的相對優勢:相對于國內其他品牌,具有顯著的品牌優勢;相對于阿迪達斯和耐克兩大國際品牌,則具有無法比擬的性價比優勢和渠道優勢。拿李寧公司CEO張志勇的話講就是:"其他國內品牌的優勢都集中在三線市場(即縣級市場)上,阿迪達斯和耐克主要集中在超大城市。李寧在超大、一線、二線、三線都有較強分布,而且產品最強勢的市場集中在二、三線城市,市場份額達到20%,重點打的是性價比牌,李寧的價格比國際品牌低30%至40%,但比雙星、安踏等其他國內品牌高50%。"

　　然而,自從阿迪達斯被宣布為北京2008奧運會的第七個合作伙伴后,李寧公司開始感受到一種危機,這種好日子變得不再那么安穩,似乎一不留神便會從手中溜掉。阿迪達斯在中國250個城市中擁有1300家門店,在正式成為北京2008奧運會的合作伙伴之后更是宣布要在2008年前將分布在250個城市中的1300家專賣店,增加到遍布400個城市的4000家。這其實就是阿迪向中國二級市場進軍的號角。與此同時,耐克在中國已經擁有近1200家門店,并還在以每年近500家新店的速度進行擴張。盡管李寧公司很快就對阿迪達斯作出回應,宣布在同一時段內新開1500多家門店，但不爭的事實是,它原先相對于兩大國際品牌的渠道優勢開始被不斷地削薄。

　　前面有"虎",阿迪達斯和耐克,后面有"狼",安踏等本土其他品牌。李寧公司像一個三明治夾層被夾在中間。盡管公司的真正競爭壓力來自前面,但后面也不能忽略,很多國內品牌已經公然把超越"李寧"當做最大的目標了。

　　該如何擺脫這種前后夾擊的尷尬境地?李寧公司相信,如果李寧品牌能夠獲得同耐克和阿迪達斯一樣的品牌實力要素,就能占據更為領先的市場地位。李寧公司把近兩年實施營銷策略的目標確定為:2008年奧運會之前在消費者頭腦中為李寧品牌樹立一個獨特鮮明的定位。如何整合公司的資源,確保在最大限度地利用公司現有競爭優勢的同時可以把握新的機遇,則成為張志勇考慮的主要問題。

　　做服裝和鞋VS做運動品牌"做品牌真是要積累,我們真正知道如何做品牌其實也就五六年,以前基本上都是靠機會掙錢。"采訪時張志勇不無感慨地說道。

　　毫無疑問,做一個品牌最好的方法是在高端市場建立自己的品牌形象。但中國公司往往由于各種客觀因素的影響而無法選擇這條道路。中國市場是很大的市場,消費市場、環境氣候等完全不同。而且中國市場增長很快,又缺乏相對成熟的資本市場保駕護航,中國公司必須在適應經濟快速變化的同時,先獲得經濟資源。所以,對于中國公司而言,首先要解決的是生存問題,然后才有可能考慮如何定位品牌。

　　1990年創立的李寧公司在體操王子李寧的個人品牌的帶動下,高速成長;但發展到2000年,李寧公司上下都感覺到一種近乎魔障的東西在阻止公司繼續向上。公司調研發現,對于新一代年輕人,李寧個人光環對于其選擇李寧用品已經漸漸失去吸引力,而這些人,恰恰是公司的目標消費者。李寧公司開始品牌重塑的革命。2001年,李寧公司老將張志勇出任CEO。

　　張志勇上任后解決的第一個問題就是,怎樣運用有限的資源把公司財務的能力先增強?一般來說,對生意最有影響力都是零售端,零售端有活動的時候,對生意是最有活力的。開店是最簡單的水平增長,而且是最能夠看得見的。于是,張志勇當時把幾乎所有的資源基本上都投到了對渠道的支持上,就是開店,而且持續整整三年一直做這個事情,統一VI形象,做促銷......

　　由于李寧公司當時根本沒有運動品牌可言,那年的第二個季度,廣東涌現出的許多仿制型小公司一下子就輕易地對李寧公司的產品造成了很大的沖擊,據說,當時僅某一款體恤衫就庫存積壓多達60多萬件。這件事情發生之后,李寧公司才開始思考,到底什么叫運動品牌公司?什么叫運動品牌?

　　"其實在那之前,我們充其量就是個做服裝、做鞋的公司,跟現在做運動品牌的狀態完全不一樣。"2001年,李寧公司通過一系列改革開始架構和品牌相匹配的組織,外聘職業經理人,來自寶潔、可口可樂、杜邦、耐克等國際公司的職業經理人已經在各自的崗位上發揮著重要的作用;建立市場調研部,做消費者調研......

　　"當你真正做一個品牌公司的時候,你必須要對你的消費者做非常詳細的了解。"李寧公司是從2002年開始做消費者調研的。現在,他們每年都會做消費者品牌競爭的調研、消費者變化的調研、市場份額的調研,還會做中國運動人口、某一項運動人口增減的調研。

　　打造品牌的個性化

　　品牌的價值有兩個維度,一個是產品的使用價值,一個是品牌的虛擬價值。在體育用品行業,虛擬價值更多是依靠和體育的運動精神結合來實現的,這其實就是所謂的品牌個性定位,需要長期的積累。

　　李寧公司首要任務是,傳遞李寧品牌在運動鞋領域的專業形象,激發人們對該品牌時尚新潮的認知。品牌實力不僅在于通過產品質量、設計和創新來保證競爭力,還得依賴于選擇正確的理念。通過廣泛的訪談和調研,李寧公司將李寧品牌描述成"年輕"、"友好"、"積極"、"活力"以及"中國制造"。這些特性有一部分在公司標志中得到了體現,"L"形標識象征松鼠尾,給人一種運動與平衡交織的感覺。這一標識是在李寧公司初創時,一位中學老師在公司贊助的一次比賽中設計的。

　　為了利用"中國制造"這一理念,公司在其傳達的所有信息中開始強調東方元素,旨在使東方主題成為關鍵的品牌聯想內容。"提及品牌建設,我們一定要討論與主要競爭對手的品牌區分。既然我們是中國品牌,如果我們打造一個體現東方形象的品牌,就會具有很強的優勢,并與耐克和阿迪達斯區分開來。"李寧公司負責市場的副總經理伍賢勇解釋說,"因此,從2005年起我們開始在產品設計中加入一些東方元素。在向消費者傳遞信息方面,我們在電視廣告和賣點的布置等方面也采用了一些東方元素。"

　　李寧公司甚至不惜重金,率先在業內吸納了電影等其他行業的技術經驗于廣告中。在一個跑鞋廣告中,李寧公司采用了中國水墨畫的形式,畫面中的跑步者健步如飛,這是中國電影中表現體能的典型鏡頭。"這些元素也體現在我們的印刷品廣告中。我們剛剛拍攝了一個很具東方韻味的電視廣告,主角是我們贊助的NBA籃球明星達蒙·瓊斯(DamonJones)。"李寧公司的所有高管相信,李寧品牌的長期可持續發展必須以深刻、與眾不同的含義為根基,這一含義能使品牌很"酷",并對日益自信的中國消費者具有吸引力。盡管東方主題本身并不能保證成功,但東方主題加上國際設計和國際印象將為公司帶來成功。

　　找到產品的差異化沃土

　　制定戰略時,李寧公司刻意避免從競爭對手出發,而是從消費者角度出發和競爭對手形成差異化。新產品旨在向目標客戶傳遞公司選擇的產品定位和品牌形象信息,但產品系列的選擇是由商業機遇決定的,同時競爭對手的舉動也應考慮在內。自2002年起,李寧公司致力于生產5項主要運動的體育用品:跑步、籃球、網球、足球和健身。

　　研究表明,中國人的體能運動通常從跑步開始。耐克與籃球、阿迪達斯與足球緊密相關,中國市場上定位與跑步相關的其他品牌,如銳步(Reebok)、阿斯克斯(Asics)、紐巴倫(NewBalance)仍處于高度離散狀態,這為李寧品牌在這一領域中確立地位提供了機會,于是,跑步被李寧公司確定為最重要的差異化發展領域,公司的大多數計劃都是針對跑步制訂的。

　　為了確保能夠"占有"中國跑步用品市場,李寧公司開展了大量研發工作,研制出一種核心技術,通過該技術,可以使運動鞋具備獨特且可辨識的減震性、支持性、控制性和超輕性。伍賢勇回憶說:"大多數客戶都不能真正理解我們在新運動鞋上所采用的技術,但新鞋看起來很酷,這些得到改進的特性將會有很酷的名稱。我們需要傳遞給消費者最重要的信息是,李寧能夠開發并擁有特別針對中國跑步者的核心技術。"李寧公司還同香港中文大學的科學家合作,建立了中國運動員和普通人的足部測量數據庫,旨在打造最適合中國人腳型的鞋墊。

　　由于在休斯頓火箭隊(HoustonRockets)效力的中國NBA超級明星姚明大受歡迎,籃球已成為中國排名第一的運動項目。籃球運動服也成為李寧公司的一個重點。

　　盡管足球運動很受歡迎,但李寧公司做出了明智的選擇,只對足球體育用品進行有限的投入。李寧公司還計劃緊隨網球和健身運動發展的步伐,這兩項運動成為大城市的新興運動,在女性中具有最大的發展潛力。

　　在張志勇看來,在與阿迪達斯和耐克競爭的第一個階段,李寧公司應提供成為性價比最好的產品,特別是針對中國人的。為此,公司有必要在制作工藝上不斷改進。產品有了更高的科技含量,價格自然就會提升。"其實,我們的球鞋現在的平均價格是440元,已經比5年前提高了50%以上。我們的戰略也會隨著目標消費者選擇的改變而改變,價格的提升可能會使我們失去一些三級城市的消費者,那是因為我們的目標并不再是做低價格的品牌。"

　　集中資源,抓住最核心的用戶

　　通過調研,李寧公司發現,運動用品的核心消費群里面最核心的人群其實是學生,學生群體占據體育愛好者的60%,是業界所有大公司的核心目標客戶。在這些愛好體育的學生中,大學生占45%,初高中學生占55%。再把學生做進一步細分,各個品牌在學生里面的忠誠度又不一樣。高中生和大學生兩個群體比較而言,中國的高中生更加崇尚阿迪達斯和耐克等國際品牌。由于大學生的財政是自我支配的,但是高中生里面基本生活來源都是靠家庭,所以在購買行為上會有非常大的區別,大學生更看重性價比。

　　于是,李寧公司便確定中國的大學生為自己最核心的消費群,努力成為中國大學生運動最大的贊助商,四個籃球賽事,李寧公司拿了三個;兩個最主要的足球賽事也都是李寧公司做的。

　　"農村包圍城市"

　　在過去十年中,中國消費者購買力上升,推動行業年平均增長率達到25%。預計2008年體育用品市場規模將達到約550億～800億元人民幣,其中一半以上(預計為470億元人民幣)將有望來自二、三級城市。盡管這些市場以中、低端產品為主導,但預計市場結構分布將為30%高端產品、30%中端產品、40%低端產品。

　　李寧并不在超大城市過多地與兩家國際巨頭展開競爭,盡管北京是李寧的強勢市場。國內其他體育用品公司主要在三級城市開展競爭,由于李寧公司有能力開設更多的特許專賣店,贏得市場份額相對比較容易。2006年初,李寧產品分銷網絡覆蓋3005家特許加盟店、111家直營零售店和百貨商場的257個銷售專柜。除了在沿海地區的經濟發達地區,還能在所有的中國主要城市實現同步發展。

　　李寧公司的銷售團隊不到300人,但有4000多名直營人員。間接營銷渠道分布在8個大區。省級分銷商負責處理特許加盟店訂單。通過妥善地規劃季節性促銷,庫存從2004年的112天降至2005年的86天(與業界平均水平保持一致)。公司向特許加盟店提供包括硬件(例如門店元素、信息技術)和培訓(管理、銷售等)在內的支持和激勵。在分銷網絡方面,一級城市計劃維持現狀,針對耐克和阿迪達斯尚比較薄弱的二、三級城市,公司計劃通過分配資源,以保證新的特許加盟店的開發和原有門店的繼續經營。

　　垂直成長+水平成長"李寧公司在戰略上越來越重視垂直成長,因為沒有店的質量效率就會有很大的壓力。這不僅因為李寧要做一個運動品牌,還更大來源于我們的零售商,當一個零售商不能盈利的時候,這個壓力是最大的。我們要求得質量和品牌平衡。"

　　公司的成長得看兩個維度,一個是水平成長,一個是垂直成長。水平成長是按照店的數量來進行成長的。第二個維度垂直成長,是指怎么樣把店的質量提高,把今年單店收入提高。從競爭角度來說,層級越高的市場,單店的維護成本就會越高。做品牌時,如果不在上一級市場立穩腳跟是不行的。2005年,李寧公司營業收入的差不多75%來自特許經銷商的銷售,只有20%左右的生意是自營店完成的。這意味著李寧公司的戰略定位已經放在核心的品牌上。在三線市場,李寧還設定了一套嚴格的開店標準,比如在下一層市場里面開設店的標準不能低于70平方米。

　　體育用品的分銷通路通常分為超大城市、一線城市、二線城市和三線城市,它是用兩個維度來分的,第一個維度是GDP,就是每一個城市之間GDP的指數是多少;第二個是人口。李寧公司現在最主要的業務分布在中國的一線市場和二線市場,在所謂的三線市場分銷量比中國其他本土品牌相對要少，這也是為了實現垂直成長和水平成長的結合。"在品牌建設方面,我們每年的投入都在15%～17%,研發的投入則占銷售成本3.5%～4%,一般都按國際會計準則來做。"

　　案例點評：在價值上做文章

　　事實上,有許多國內領先的本土品牌面臨著與李寧公司相似的局面--與國際大品牌進行直接競爭,別無他路可求。在品牌尚處于劣勢的情況下該如何與國際品牌競爭呢?這必須回到任何企業都要回答的基本點上:你為顧客提供的核心價值是什么?

　　"物有所值"是消費者在購物時考慮的最基本原則,這里所說的"值"不僅包括功能性價值(如耐穿、舒服),還包括虛擬性價值(如有面子)。一雙耐克、阿迪達斯跑步鞋的價格大約在600～800元,而李寧同樣產品的價格大約只有這兩個品牌的一半。對于消費者而言,李寧比耐克、阿迪達斯的價值低,不僅因為其功能性價值的差距,更是因為虛擬性價值的差距。李寧要直接與耐克、阿迪達斯競爭,就必須在虛擬性價值和功能性價值上做文章,沒有其他的道路可走。

　　虛擬性價值的核心是品牌,李寧已經意識到了這一點,并開始有計劃、有步驟地進行品牌建設。采用東方元素來與國際品牌進行差異化是否對中國消費者有吸引力還有待觀察。但是,隨著中國整體經濟水平的不斷發展和在國際經濟地位的不斷提高,中國特色的品牌的吸引力和影響力一定會不斷提高。功能性價值主要取決于產品研發和創新。李寧持續在產品研發上進行投入,并且也有了一定的起色,最近在國內市場推出了擁有"核心技術"的跑步鞋。

　　品牌建設和產品創新需要長期持久的投入,而且回報通常在短期內是看不到的。但是為了建立可持續的競爭力,李寧必須做好這些功課。所以,李寧就要處理好短期利益與長期利益的關系,不要因為短期利益而犧牲長期利益。