面對中國奧運及國際市場的巨大商機，李寧將適應專業化市場需求作為自己的主要戰略方向，而這需要以敏感型供應鏈管理為核心的后臺運營能力做支撐。

　　今年2月下旬的NBA全明星賽期間，吳先勇一直在美國籃球界四處奔走，作為李寧公司的市場總監，他在尋找合適的NBA球員做李寧的品牌代言人，以期在將來的NBA比賽中，觀眾可以看到自己喜歡的球員穿著李寧牌的籃球鞋。

　　一個月后，李寧與NBA簽約的消息在業界傳得沸沸揚揚。根據與NBA簽定的協議，李寧可以運用許可的NBA球員進行廣告宣傳，另外，雙方還將在中國展開一系列推廣籃球的活動。

　　與熱鬧的市場宣傳活動相比，李寧公司的另一項重要舉動顯得非常低調，這就是隨后進行的供應鏈管理項目招標。據說，在2005年完成基礎性工作后，李寧公司會在2006年追求整個供應鏈對客戶需求的滿意程度，而目前所做的招標工作正是李寧在科學供應鏈管理方式上的積極探索。

　　在其運營副總經理郭建新看來，將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發展的基礎能力，是李寧公司為應對細分的專業體育用品市場所做的最好努力。

　　品牌策略轉型　

　　2004年上市前期，《華爾街日報》的一篇報道戳到了李寧公司的痛處，這篇報道揶揄李寧的產品是在“休閑”和“運動”之間搖擺不定的“二五仔”，言語間可以看出對李寧品牌發展策略不清晰的諷刺之意。

　　而到了今年3月18日，李寧有限公司和美國職業籃球協會(NBA)正式宣布簽約成為戰略合作伙伴，一個運動的李寧的形象開始逐漸清晰起來。根據協議，李寧的籃球及品牌活動將出現在面向全國直播的NBA比賽過程中以及NBA的官方網站上。這是李寧繼贊助西班牙籃球隊后沖擊專業籃球領域的又一舉措，這意味著李寧可以利用NBA在中國的巨大市場影響力及媒體資源來推動李寧品牌及鞋類產品。

　　當越來越多的人意識到運動裝只宜運動，而不再穿著一身運動服出入各種場合的時候，李寧也開始認識到專業的體育運動用品才是未來體育用品市場的主流。除了跑步之外，籃球被定為李寧公司的核心發展方向。事實上從2003年開始，李寧公司就有意識地贊助了一些專業的體育運動項目，比如中國的CUBA(中國大學生籃球聯賽)，以樹立自己專業體育運動品牌的形象。

　　除了在品牌營銷上尋求突破外，李寧公司還在產品鏈的前端研發階段施力。2004年它分別與美國EXETER研發公司和R&D設計事務所合作，致力于李寧運動鞋核心技術的研發和設計工作。2004年11月，香港設計研發中心(李寧體育科技發展有限公司)成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。李寧還和香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，以進一步提高產品的專業性和舒適度。

　　從這些舉動不難看出，李寧正在做準備，以應對細分的專業體育用品成為主流的趨勢。在擁有了中國最大的體育用品分銷網絡后，面對中國年平均增長率為20%的體育產品市場，李寧非常清楚，逐漸明晰的專業化市場定位，已經不是傳統意義上的競爭策略所能支撐的。“現在的競爭已經是供應鏈之間的競爭”，郭建新說，只有將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發展的基礎能力，李寧才能從容應對細分的專業體育用品的市場需求。

　　供應鏈上的新定位

　　為了應對市場變化及新的品牌定位，李寧公司從供應鏈管理的角度也給自己重新定位，這就是資源的管理者和分配者。

　　李寧公司一直以來都是outsourcing(外包)型企業，基本上沒有自己的工廠，原材料通過合作伙伴生產成成品再由李寧公司銷售出去。今年，李寧還打算把自有的加工廠也分拆出去，將自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上來，對供應鏈上的所有資源進行管理和分配。

　　對李寧公司來說，對供應鏈的管理，其實就是對需求的管理。李寧公司的經營模式很像做期貨：產品設計出來后，先開訂貨會，經銷商來下訂單。訂單來了之后，李寧發給加工廠，加工廠進行統計、合并、編號、計算成本后，再發給材料供應商、輔料商，然后由物流供應商配合流通工作。“這里面很多交接的過程實際是在浪費時間，”郭建新說，“需求管理好的(公司)，有一個基礎平臺，經銷商可以直接登錄到臺上自己去拿訂單。”

　　服裝鞋類市場流行趨勢變化快，生命周期短，很少有一種產品是今年賣了明年還能接著賣的。李寧現在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等產品，在國內市場上推出新品的頻率非常高。而且現在消費者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。因此，幾經權衡之下，市場敏感型的供應鏈成為李寧公司供應鏈管理的核心。

　　要鍛造市場敏感型的供應鏈，其核心因素在于其供應鏈反應速度，這一直是李寧公司所追求的。而李寧現有的反應速度在業內被認為是比較快的，這在李寧公司的物流體系中有很清晰的反映。