耐克挾全球第一體育用品品牌之威，進入中國時卻放下架子，選擇了義無反顧的本土化；

　　李寧秉持民族英雄的品牌之利，卻在世界頂級對手聚首中國時，悄悄開始了自己的國際化之旅。

　　1993年1月，當第一家耐克在上海開店時，數以百計的民眾從天未亮就開始排隊，希望自己是國內第一個擁有這種美國明星產品的幸運兒；此時，3歲的李寧公司，依靠創始人獨特的個人魅力和國內高漲的愛國熱情，僅僅擁有一個看似成功的起點。

　　2004年，耐克在中國市場的增長率達到了66％，越來越多的中國人穿上了耐克；同一年，李寧的營業額也穩步增長，達到了18.78億元人民幣。

　　10多年來，耐克全力在中國市場推廣其本土化策略，從最基礎的培育目標消費群做起，盡管遭遇了很多挫折，卻依然百折不回；10多年的發展，李寧在成為中國本土的第一體育用品品牌之際，卻如火如荼地開始了品牌國際化。

　　一個是中國本土老大，一個是全球老大，兩個數量級懸殊的企業，都將目標鎖定在了中國市場，而且都志在必得，一場電光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

　　但這兩位老大之間的火并沒有發生，取而代之的是一場意料之外的安全錯車。

　　草根滲透與洋裝夢想

　　耐克：國際品牌的草根滲透

　　體育運動人群中，處在金字塔最頂端的是國家級的運動隊，接著是專業運動員，再就是運動愛好者，最下面的是普通消費者。依循這一規律，耐克建立了一種金字塔的推廣模式，其核心就是“以專業體育用品市場來引導大眾市場”。

　　耐克創始人奈特有個夢想：“中國有20億只腳，我們要讓他們都穿上耐克！”為此，耐克將自己打扮成了一個生活方式的推廣者。耐克不販賣鞋子，只營銷情感。

　　耐克向上海多所中學進行捐贈，使學生們可以放學后在學校的操場上打籃球。諸如此類的動作很快得到了中國人的回應：耐克的銷售額在一年內增長了60%。

　　隨著中國中產階級的興起，中國人對自由和個性的渴望也越來越強烈。推銷文化、營銷情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中國的銷售量增長了66%，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國市場擴張。

　　但是，在中國市場，耐克還是遇到了一個無法回避的尷尬：其主要銷售業績來自東部經濟發達地區。對耐克來說，在中西部經濟欠發達地區，如何再演一出“滲透”的好戲，是他們必須考慮的問題。

　　李寧：本土英雄的洋裝夢想

　　李寧公司在中國市場擁有一個良好的開端。創業初期，其年增長率長期保持在100%以上，2001年，當其年銷售額達到7億元時，耐克只有3億元，阿迪達斯只有1億元。從1997年到2002年，李寧連續保持了6年的中國市場份額第一。

　　中國市場的爭奪日趨白熱化，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業化確定為自己的戰略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。

　　為了配合品牌國際化戰略，2003年下半年，李寧公司將品牌推廣的軸心轉向了高端市場，推廣靶心也轉向了國家級運動隊。這無疑對其專業化提出了更高的要求。事實上，李寧公司早已走上了專業化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心；1999年，與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。

　　從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑步等系列產品。根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下。

　　專業化的國際品牌形象，無疑進一步提升了李寧產品的競爭力。2004年，李寧系列產品的年銷售額達到了18.78億元。2004年，李寧公司在香港聯合交易所正式掛牌交易，這是中國第一家進行IPO的體育用品公司。上市成功后，李寧公司無疑能在專業化、國際化的道路上走得更加堅定、更加從容。

　　要做國際品牌，僅憑“中國制造”的產品形象是無法實現這一夢想的。初入高端的李寧并沒有感到明顯的“水土不服”，他的“耐克式”推廣手法在高端市場成功地遏制住了耐克、阿迪達斯的迅猛發展勢頭，并且還借勢區隔了緊步跟隨的安踏、銳步等二線“倔強”勢力。顯然，這一記漂亮的“鷂子翻身”被投資者們牢記心中。李寧，從體育明星辦公司的光環和迷霧中走過來，艱難但終于逐步走向成熟。

　　本土體育明星vs國際化團隊

　　企業與企業競爭的實質，從某種角度來講就是人與人之間的競爭。耐克與李寧在用人原則上的差異，是這兩個企業風格迥異的真正原因。

　　耐克：體育迷們的體育商經

　　耐克公司40%的員工不到30歲，企業所在地，就像校園一樣，他們中午時間在“校園”里運動2小時，然后一直工作到晚上。奈特在談到他的用人原則時說：首先是熱愛體育，而后是打破商業行為中的條條框框。正是起用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克總能夠準確地認識體育產業發展的規律，從而做出了很多正確的產品與宣傳定位。

　　耐克在中國聘請了很多退役的專業運動員擔任職業經理人，為運動員提供專業服務。李彤就是這樣一個典型的例子。耐克成功簽約劉翔并起用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識珠。

　　耐克與劉翔合作的廣告片告訴所有中國人：“耐克知道你們驕傲什么！”這應該是對耐克本土化策略的最好總結。

　　李寧：團隊的國際化改造

　　作為一個快速成長的本土公司，15年間，李寧不僅度過了高速發展的歡愉，同時也經歷過種種陣痛。
　　受制于中國體育經濟發展的遲緩，國內既熟悉行業又熟悉專業的人才嚴重缺乏。因此，引進經過國際化洗禮的成熟的職業經理人，就成了李寧公司的惟一選擇。在李寧公司，有來自可口可樂的通路建設、終端建設很強勢的職業經理人，有來自班尼路的門店管理、對零售業態十分成熟的職業經理人。在財務、人力資源等領域，李寧公司還從外部請了4名年薪過百萬的總監級干部，他們來自不同的行業領域。

　　此外，李寧公司還積極在各個領域與國際公司展開合作：聘請世界著名的李奧貝納公司幫助起草了新的品牌認知方案；聘請普華永道做公司的整體戰略規劃；引入包括新加坡國家投資公司在內的國際投資公司，促進公司的國際化管理思維；聘請法國巴黎百富勤為財務顧問……

　　此后，有媒體報道李寧公司正在其輔佐下斥資1.86億英鎊（約合人民幣26.5億元）收購英國老牌體育用品企業茵寶。至此，李寧公司基本完成了國際化戰車的組建。

　　阿里巴巴的馬云也曾像李寧這樣干過，后來他自己形容這樣做仿佛是將波音747的發動機裝到了拖拉機上，結果搞得拖拉機差點分崩離析。好在李寧公司并沒有產生這樣的結果。

　　耐克可以憑借一己之力推進中國市場的本土化，但承受著巨大生存壓力的李寧公司卻必須借助外部的各種力量才能實現自己的國際化。