有人說，僅福建晉江一地的運動鞋就可以養(yǎng)活中央電視臺五套“體育頻道”。據(jù)統(tǒng)計，在該臺打廣告的晉江品牌這幾年呈跳躍式遞進，2000年有16個，2001年為33個，2002年為36個，2003年已經(jīng)達44個。但是，與此相伴的銷售神話卻沒有相應(yīng)增長，除了1999年開始打廣告的安踏運動鞋以外，這后面的4年中能夠算得上以“爆發(fā)”方式增長并且出人頭地的只有三興“步特”。由此，人們基本可以判斷：“明星廣告央視”的晉江套路遇到了天花板。 

    以晉江為代表的福建鞋業(yè)開始于貼牌生產(chǎn)。然而，受金融危機以及中國制鞋產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移等因素的影響，訂單急劇減少，另外，自創(chuàng)品牌的較大利潤提醒了他們。他們開始走上了造品牌的道路。而在2008年奧運會對體育產(chǎn)業(yè)的刺激下，這種造牌運動愈演愈烈。不過，令這些老板煩惱的是，問題沒有因此減少。 

    “品牌價值空心化” 

    在這一波造牌運動中，安踏第一個在晉江運動鞋里打出了品牌符號。在發(fā)展初期，和其他晉江企業(yè)一樣，安踏一直在走生產(chǎn)經(jīng)營的道路，資本不斷投入到各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但是在塑造品牌上卻投資很少，1999年，安踏聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌形象代言人。恰巧，孔令輝在2000年的冬奧會獲得世界冠軍。2000年成為“孔令輝年”，因而，安踏明星造牌運動一炮打響，一舉成功。僅僅一年多之后，安踏坐上了國內(nèi)運動鞋品牌銷量的第一把交椅。 

    然而，安踏總裁丁志忠并不完全承認(rèn)廣告的作用。他告訴記者：“在創(chuàng)業(yè)初期，歷經(jīng)磨難建立起的密布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，是安踏賴以生存的基礎(chǔ)。作為旅游鞋、運動鞋生產(chǎn)基地的晉江，大多數(shù)企業(yè)首先走的是國外市場，在其它品牌開始著手培育國內(nèi)市場時，安踏已經(jīng)建立了完整的營銷網(wǎng)絡(luò)，因此安踏品牌與國內(nèi)同類企業(yè)相比也有極大的競爭優(yōu)勢。”同時，他沒有強調(diào)網(wǎng)絡(luò)的決定性作用：“現(xiàn)在我們暫時領(lǐng)先，但是競爭是異常激烈的。” 

    丁志忠的這種擔(dān)憂來自同城的特步、喜德龍、鴻星爾克等眾多兄弟同樣的廣告策略：明星代言以及狂轟濫炸。而所謂的網(wǎng)絡(luò)實際上是可以共享的，因為在本地上發(fā)展起來的大代理商就那么幾家，給他們多一點貨正好可以讓他們不至于浪費資源。但是市場競爭所謂此一時彼一時，安踏創(chuàng)品牌的時候，在號稱世界最大的鞋類消費市場的中國，實際上只有兩個全國知名的運動鞋品牌李寧、雙星和耐克、阿迪達斯等國際大品牌，新品牌的成長空間很大，而現(xiàn)在則可以說是千軍萬馬過獨木橋，結(jié)果可想而知。 

    不僅如此，安踏還感覺到品牌定位和品牌信譽度方面的挑戰(zhàn)。 

    袁岳說：“在我們對知名運動鞋品牌價值的市場調(diào)查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，耐克、李寧處在第一集團。安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，僅為12．4％；聯(lián)動消費能力低；主要面向小城鎮(zhèn)居民，消費能力不強。安踏在高端產(chǎn)品上與耐克沒法競爭，在中低端產(chǎn)品上與李寧有小部分的競爭。第二集團的產(chǎn)品與第一集團的差距很大，但是與第三集團的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌很有可能跌落。” 

    丁志忠也坦言，目前品牌的信譽度是公司面臨的很大問題。“即使我們的產(chǎn)品質(zhì)量與國際品牌沒有差別，但是在信譽度方面還是沒有辦法與它們競爭。

    丁志忠在品牌定位和品牌信譽度方面的困惑，也就是安踏和其他晉江鞋類生產(chǎn)企業(yè)在品牌經(jīng)營上的困惑：如何持續(xù)做好運動品牌？ 

    從安踏的廣告中，我們也可以看出這種品牌定位的不清晰。作為一個運動品牌，需要傳達給受眾的是一種運動的沖動與激情。說起耐克，人們就會想起那句“ＪＵＳＴＤＯＩＴ”，聯(lián)想到喬丹、姚明；說起阿迪達斯，人們會想起“運動無止境”，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻沒有給人們提供很多關(guān)于體育的想象空間。國內(nèi)另一個運動鞋知名品牌雙星在品牌定位方面似乎就更加模糊，雙星宣傳處處長張靜告訴記者，雙星鞋的定位是從低端到高端、從運動鞋到皮鞋全線并舉。事實上就目前國內(nèi)運動鞋市場而言，當(dāng)年可以說與李寧齊名的雙星已經(jīng)落后于李寧，跌落到第二集團。 

    零點指標(biāo)數(shù)據(jù)網(wǎng)站執(zhí)行運營總監(jiān)曾慧超透露，在一個品牌進入市場初期階段的時候，大量的廣告投入和宣傳會對市場份額有比較大的作用，但是等企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，大量的廣告投入對于一個品牌市場占有率的影響就不會有太大的變化，這時候企業(yè)更要注重品牌的價值內(nèi)涵的塑造，以此來推動品牌持續(xù)地健康地發(fā)展。而安踏、雙星等一些國內(nèi)的知名品牌現(xiàn)在都面臨品牌定位不清晰“品牌價值空心化”的問題。如果這些企業(yè)不盡快地解決品牌定位和提升品牌的價值內(nèi)涵的問題，未來的發(fā)展前景令人堪憂。 

    李寧品牌再造的啟示 

    經(jīng)歷了體育用品發(fā)展第一階段的李寧運動鞋所走過的路對福建鞋業(yè)有一定啟發(fā)意義。與制造起家的“福建軍團”相比，李寧比較早地意識到品牌的延伸和品牌價值內(nèi)涵塑造的重要性。 

    李寧的品牌發(fā)展之路并非一帆風(fēng)順。在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的急速擴張后，李寧公司遭遇了品牌發(fā)展的瓶頸。從1997年金融危機后到2000年，李寧公司一直不能突破成長的上限，營業(yè)額停滯不前，消費群體沒有突破，品牌的忠實度并不高，已有消費者并沒有重復(fù)購買產(chǎn)品，也沒有新的消費者加入。而且從市場調(diào)查的數(shù)據(jù)上來看，李寧公司的主要消費者集中在25－35歲的人群。“對于運動產(chǎn)業(yè)來說，這樣的人群結(jié)構(gòu)是危險的，因為運動產(chǎn)業(yè)的受眾是青少年一代。”李寧公司代理市場總監(jiān)徐偉軍說。李寧公司12年來換過8個廣告，從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”等等，徐偉軍直言當(dāng)初廣告的多變是因為品牌定位不清晰所致。 

    當(dāng)然，“李寧的生命周期問題是與整個國際體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展有關(guān)的。2001年以后，有更多的體育用品公司加入到競爭的行列，而消費者的消費心理也逐漸成熟，他們意識到，選擇體育品牌并不僅僅是看價格，更主要的是選擇一種體育理念。李寧公司面臨的首要問題就是激活逐漸老化的品牌，提高品牌的認(rèn)知度。”所以，在過去的兩年多時間里，李寧的品牌定位主要集中在改變消費者認(rèn)知和對自身品牌進行持續(xù)性改造上。2002年，李寧公司推出了“一切皆有可能”的全新品牌定位。而值得慶幸的是，10年來，李寧一直把自己和中國的體育運動發(fā)展聯(lián)系在一起，從而使這次改造有了厚實的體育文化基礎(chǔ)。 

    零點曾慧超說，在品牌價值內(nèi)涵方面，雖然李寧和耐克、阿迪達斯等國際品牌相比還有較大差距，但是與眾多國內(nèi)品牌相比李寧做得還是比較好的。應(yīng)該說李寧從一開始做品牌的時候起點就比較高，通過贊助大量的體育運動賽事在消費者心中得到比較好的品牌信賴感。

    另外，提到籃球，人們會條件反射般地想到耐克，提到足球，人們會想到阿迪達斯，成熟的體育品牌，必然會走上專業(yè)化道路。“我們也已經(jīng)啟動了專業(yè)化步伐。”徐偉軍表示，“專業(yè)性不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，更重要的是它要求用體育的模式思考。”但他沒有就此對記者進行相關(guān)闡述。