我國正處于知識經濟時代，留住骨干人才對企業發展至關重要。那么，如何吸引和留住企業的核心人才？德魯克認為，知識員工有兩種主要的需求：正規教育與繼續教育。能否在企業當中得到足夠的培訓，從而保持自身的不斷成長，成為知識員工選擇企業一個重要的因素。因此，對企業來說，培訓不但是實現組織發展、保持競爭優勢的需要，也是吸引員工、保證員工個人生涯得到發展的重要手段。 

　　我國培訓現狀的調查數據表明，企業培訓的投入嚴重不足。出現這種情況的關鍵是培訓管理薄弱，良好的培訓管理體系是發揮培訓戰略支撐作用的基本保證。同時，為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，需要進行系統的規劃，以保證培訓的效果和效率。為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，培訓過程本身也需要進行系統的規劃，一個好的培訓項目需要經過需求的評估、評估的目標、評估標準的建立、培訓項目實施以及評估效果評價等步驟。但在實際管理中，不少企業的培訓工作人員延續了傳統的工作思路和工作方法，使培訓的效果比較差，挫傷了企業培訓的積極性。想改變這種狀況要做到以下兩點： 

　　一、轉變企業對培訓的認識，樹立正確的培訓理念； 

　　二、提高培訓管理水平，系統地推進企業培訓工作。 

　　考慮培訓工作的各個環節，把培訓和整體戰略相銜接，與人力資源管理的其他職能相銜接。 

　　企業培訓與員工離職之間的關系 

　　企業如果不培訓員工，績效會受到影響。但培訓以后的員工流失率會比較高，公司不愿意進行培訓，于是，員工的流動率就更高。照此循環下去，整個行業就會出現短期交易的情況。解決這個這個問題，要從經濟學和管理學兩個方面來分析： 

　　從經濟學角度來講，企業培訓和員工離職之間的關系是經濟學家關心的重要問題。有關的爭論集中體現在一般培訓和特殊培訓的討論中，幾乎所有關于培訓的討論，都是把一般培訓和特殊培訓的劃分作為一個出發點。著名的人力資本專家貝克爾認為，一般培訓和特殊培訓的不同屬性將影響企業對兩種培訓投資的決策。特殊培訓不增加員工流動的可能性，企業可以占有由此帶來的收益，因而企業愿意進行特殊的培訓投資。由于當雇主和雇員解散時，特殊培訓的投資收益將丟失，因此，特殊培訓與低離職率相一致。一般培訓能夠提高員工在其他企業的生產率，而由于其他企業并不承擔培訓成本，他們能夠通過提高更高的報酬來吸引受培訓的員工。因此，提高一般培訓的成本得不到培訓投資的收益，企業不愿意承擔一般培訓的成本。 

　　從貝克爾的理論中可以看到，現實中很難找到純粹的一般培訓和特殊培訓，一個學者曾經嘗試通過觀察在職培訓和離職培訓或者公司培訓和學校培訓的不同效果來印證貝克爾的這個理論，結果發現，接受在職培訓的員工離開現任雇主的可能性比較小，而接受離職培訓的員工離開現有的雇主的可能性比較大。接受公司培訓的員工離開工作的可能較小，而接受學校培訓的員工流動性可能比較大。這個流動性的模式在很大程度上支持了貝克爾關于一般培訓和特殊培訓的論斷。對一些公司的考察發現，這種培訓項目進行投資后，公司的員工保留力有了很大的提高。 

　　根據以上兩種研究，可以發現這種結論：除非員工隊伍比較穩定，許多公司不愿意進行培訓，而公司越不愿意進行培訓，員工的流動率就越高。 

　　從管理學的研究來看，是組織職業生涯規劃和員工職業生涯規劃如何匹配的問題。這里有個忠誠度的問題，只有可能在組織里實現職業生涯理想，員工才會留在這個企業里。 

　　職業生涯忠誠是個人對職業生涯的態度。具有高度職業生涯忠誠的員工可能表現出對組織更高的期望和要求，也可能會更容易失望。美國的施恩提出了職業錨理論，他將每個員工進行職業生涯的選擇的深層次原因歸結為5種：技術/功能型、管理能力型、安全穩定型、創新型、自主獨立型。 

　　技術/功能型的人在選擇或決策的時候，主要精力放在自己正在做的技術內容上，包括工程技術、財務分析、營銷和系統分析等領域。 

　　管理能力型的人相信自己具備勝任能力，根據需要在一個和多個職能領域展示他們的能力，他們具有三種組合能力：分析能力、人際關系能力和感情的能力。 

　　安全穩定型的人追求穩定安全，比如體面的收入、有利的退休方案和津貼等，為此，他們愿意以高度服從組織價值觀和準則作為交換。 

　　創新型主要以自我擴充為核心，為應付難關廢寢忘食，成功企業大多數屬于這種類型。 

　　自主獨立型的人他認為主要的目標是制定自己的時間表，盡可能少地受到組織的限制和約束，是自主意識較強的自由職業者。 

　　我們需要了解員工究竟屬于哪一種類型，企業職業生涯系統地設置需要考慮到員工的需要。另一方面，企業職工職業生涯系統的選擇應與企業的經營戰略結合起來，企業有什么樣的發展戰略，就意味著需要什么樣的員工行為。 

　　職業生涯系統可以分為四種類型： 

　　一、棒球式，外部開放性較高，企業幾乎所有的崗位都向外部市場開放，因此員工也很少在企業內部得到晉升； 

　　二、俱樂部式，強調保留忠誠度較高、愿意長期為企業服務的員工； 

　　三、機構式，外部開放性較低，只有最基礎的崗位從外部招聘員工，看到員工發展成長的潛力，注重員工的職業生涯的發展，企業具有完善的職業生涯發展的路徑； 

　　四、堡壘式，這種企業大都處于維護生存或者掙扎的狀態。

　　企業在不同的發展時期，需要考慮職業生涯系統的建立，企業的戰略類型是防御、探索者、分析者還是反映者。還需考慮員工心理的需要是關系型、交易型還是平衡型、過渡型。這里涉及到組織、崗位、人員和職業生涯如何配備的問題。招聘和培訓是改變組織知識技能的兩個基本方法，在一定的企業戰略下，需要考慮采取哪種方式。

　　在西方，許多企業本著職業生涯管理有利于員工績效和發展，并能夠提高員工忠誠度的想法，采取職業生涯管理的項目，將組織的需要以及員工的需要結合起來，通過人力資源的管理實踐，獲取使用資源的能力。從轉換的角度來講使員工掌握知識，通過學來的知識，創造更多的知識。

　　彼得。德魯克認為，把管理者和其他人區分開的最重要的標志，是他起到的教育和培訓的作用。作為管理者需要去研究教育、培訓及個人生涯的發展和組織發展，采取正確的行動，確保整個管理組織具有正確的精神。