眾所周知，中國本土企業(yè)在發(fā)展近20年之后，似乎都開始在國際化方向上發(fā)力。因此，我們在分析奧康國際化歷程時，有必要再現(xiàn)奧康長達10年的品牌摸索之路，并將它與國內(nèi)其他幾家也在謀求國際化的企業(yè)進行比較。盡管海爾、聯(lián)想和TCL在企業(yè)的規(guī)模上要比奧康大許多，但在國際化的道路上，也許謹慎的奧康反而抓住了問題的本質(zhì)。

    反傾銷壓力下的國際化

    1988年，在外推銷皮鞋的王振滔回到家鄉(xiāng)永嘉縣黃田鎮(zhèn)，開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。作為溫州的原創(chuàng)性企業(yè)，奧康已經(jīng)完成了資本的積累，國內(nèi)渠道建設也已經(jīng)成熟，2005年奧康鞋業(yè)的銷售收入是22億元，2006年的銷售收入是30億，位居鞋業(yè)前列。

    如此局面下，企業(yè)怎么發(fā)展，便成為一個需要選擇的戰(zhàn)略問題。國內(nèi)諸多企業(yè)一般走的是多元產(chǎn)業(yè)之路，在主業(yè)之外，開辟新的產(chǎn)業(yè)。奧康似乎也沒有放棄這樣的戰(zhàn)略，有所不同的是，在圍繞主業(yè)多元拓展的同時，奧康更多地把精力集中在了國際化發(fā)展上。著名的事件有二，一是奧康領銜中國企業(yè)的應對反傾銷，在法律層面出手了一系列動作；二是與國際鞋業(yè)巨頭GEOX進行合作，由過去的渠道合作發(fā)展到了今天的全面合作。正是在這樣的前提下，奧康的國際化模式便具有可分析的價值，既是中國企業(yè)發(fā)展到某一階段之后的戰(zhàn)略課題，也是中國企業(yè)國際化的路徑選擇課題。

    進入2003年，奧康攜手意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX進軍上海灘，實現(xiàn)雙向借道，尋求到一條全新的國際化路徑；現(xiàn)在，奧康最大的籌碼顯然是渠道。如果沒有國內(nèi)良好的銷售渠道，GEOX不可能與奧康坐到談判桌前。

    與2003年進行LOGO變臉的許多品牌一樣，奧康也打出了國際化旗號，在品牌宣傳中突出國際元素。但是，奧康所有國際化努力，在此時依然還只是蜻蜓點水。直到遇上GEOX，王振滔才真正興奮起來。

    有兩件事情，可以看作奧康進入了國際化品牌建設時代的標志。

    2004年1月，奧康主動請來北京名牌資產(chǎn)評估有限公司對奧康的品牌價值進行技術評估。2004年5月17日，該公司按照國際評估公司的技術標準，發(fā)布評估結論：奧康品牌價值16.98億元，成為中國皮鞋業(yè)首個經(jīng)過專業(yè)機構評估的商標，奠定了奧康品牌的國內(nèi)價值。

    從2003年開始，奧康集團與GEOX的合作，則正式啟動了奧康品牌的國際化進程，這種戰(zhàn)略性的品牌合作讓奧康在努力縮短與國際品牌差距的時候，真正做到了有的放矢。

    與眾不同的模式

    不過，與海爾、TCL、聯(lián)想不同的是，奧康品牌國際化所走的這種道路，不像TCL與聯(lián)想并購外方企業(yè)，也不同于海爾在美國找到了一個有實力的代理商，借助其渠道，打入美國市場。

    根據(jù)奧康與GEOX公司的合作協(xié)議，在國際市場方面，GEOX將允許奧康通過其全球的網(wǎng)絡銷售奧康品牌產(chǎn)品，并首先積極推薦奧康品牌；在中國內(nèi)地市場方面，奧康將為GEOX加工全球市場產(chǎn)品，并參與其在亞洲市場銷售產(chǎn)品的設計開發(fā)；同時，還將負責GEOX在中國的品牌推廣、網(wǎng)絡建設和產(chǎn)品銷售。

    當時，GEOX亞洲公司將GEOX公司創(chuàng)始人波萊加托的中國之行安排得滿滿的，來溫州考察只有20%的可能性。沒想到，正是這20%的可能性成就了最終100%的合作。波萊加托臨時改變行程，突然決定來溫州看看。奧康的發(fā)展勢頭讓他當場就做出了選擇。　　GEOX與奧康集團走到了一起。奧康開始負責GEOX在中國市場的品牌推廣、網(wǎng)絡建設和產(chǎn)品銷售，GEOX借奧康之力布局中國，而奧康也借助GEOX的全球網(wǎng)絡走向全球。

    閱讀兩家企業(yè)合作的技術條款，我們發(fā)現(xiàn)，其與眾不同的要點在于：奧康首先謀求的是對方的核心技術，其次才是國際銷售渠道；而GEOX則致力于中國市場的開拓。

    奧康要求GEOX授予奧康在授權區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)、銷售該產(chǎn)品及使用專利和商標的獨家許可證及與之相關的使用技術和商標；此外，為了生產(chǎn)該產(chǎn)品的需要，奧康要求為GEOX提供組件透氣薄膜或鞋底等部件。

    經(jīng)過協(xié)商，GEOX授予奧康三大核心權利（據(jù)合作協(xié)議原本）：

    ● 一個非獨家的、不可轉讓的、不可分派的以專利和技術為使用的用于在乙方區(qū)域內(nèi)僅僅為乙方自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的許可證。

    ● 一個獨家的、不可轉讓的、不可分派的以專利和技術為使用的用于在乙方區(qū)域營銷、分銷和銷售該產(chǎn)品的許可證。

    ● 一個獨家的、不可轉讓的、不可分派的以商標使用的在乙方區(qū)域內(nèi)制造、銷售該產(chǎn)品的許可證。

    協(xié)議規(guī)定：在技術方面，GEOX應該盡可能快地在合同生產(chǎn)期為奧康提供一些適用于生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術。GEOX根據(jù)自己的判斷，應該不時向奧康提供GEOX后續(xù)研發(fā)提高的適合產(chǎn)品生產(chǎn)的部分新型技術和工藝。為了讓GEOX給奧康的技術轉讓更有效，GEOX同意在雙方共同認同的時間和地點，為一定數(shù)量的奧康的生產(chǎn)技工提供充分的培訓。

    在商標的使用上，GEOX要求，應該在整個授權區(qū)域不間斷大量充分使用GEOX商標，并且應該在該區(qū)域內(nèi)充分發(fā)展該產(chǎn)品的分銷以確保奧康的權益得到有效的保證。

    王振滔認為，現(xiàn)在，許多中國企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模及能力、市場運作能力、人力資源都是世界級的，但是打造世界品牌是個系統(tǒng)工程，其核心環(huán)節(jié)是技術開發(fā)能力。因此，國際化的關鍵還在于與國際品牌在設計開發(fā)領域展開合作。王振滔說，GEOX亞洲研發(fā)中心從中國香港地區(qū)移至中國東莞，并有可能在未來放在上海。因此，奧康要國際化，目前最需要的是領先世界的核心技術，而與GEOX的合作條款可以保證奧康既定目標的有效達成。 

    王振滔的既定思路很有道理。與眾多知名的世界品牌相比，中國皮鞋品牌在產(chǎn)品款式、品牌、營銷、技術開發(fā)、企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略等方面均處于下風。中國的企業(yè)在與世界品牌合作中，更多充當?shù)氖荗EM的角色。中國皮革工業(yè)協(xié)會在展望未來10～15年的發(fā)展規(guī)劃中，明確提出力創(chuàng)3～5個世界名牌。王振滔認為，除了在國內(nèi)做強做大外，關鍵是找到一條國際化的路徑。目前，中國皮鞋廠商在國際化道路上，主要采取了純外貿(mào)和開設專賣店的做法。前者，是在犧牲品牌，而后者，在進入外國市場時已凸顯瓶頸，更多體現(xiàn)的是華人圈的國際化，背離了國際化的本意。

    而中國鞋企國際化最大的缺陷就在于，中國的皮鞋缺少被國際審美潮流認可的核心技術。 

    奧康與GEOX合作的模式可以說是中外合作的第三模式，體現(xiàn)的是一種對等合作，平等合作。這個合作是以保存、尊重彼此品牌國際化發(fā)展資格為前提。中國本土品牌從此不再用市場換生存。在品牌的合作中，雙方有責任維護、發(fā)展對方品牌。因此，對方的網(wǎng)絡和維護責任將使“Made in China”擺脫以往遭遇發(fā)達國家消費者對中國貨的文化排斥，中國品牌有了國際化成長機遇。

    盡管王振滔表示未來與GEOX不排除合資的可能性，但是，發(fā)展自我品牌始終是奧康的目標。奧康與GEOX都有不足與優(yōu)勢，奧康了解中國市場，有強大的市場網(wǎng)絡和生產(chǎn)能力，GEOX則掌握尖端技術和世界鞋業(yè)潮流走向。

    GEOX曾表示亞洲市場可以由奧康來操作，但奧康目前還不具備這一實力。王振滔說，一旦時機成熟，奧康借GEOX進軍亞洲市場也并非遙不可及。

    奧康國際化的啟示

    與眾多的本土企業(yè)情況類似，經(jīng)過長時間的積累，準備在國際市場上拓展空間時，奧康遇到了中國企業(yè)的“中國問題”。

    所謂中國企業(yè)的“中國問題”，就是在國際經(jīng)濟體系中，中國企業(yè)的優(yōu)勢一直是低人力成本的廉價商品競爭力，這既是中國崛起的幸運，也是不幸。中國本土企業(yè)必須品牌化，品牌必須國際化！在能帶來高利潤的品牌體系中，如何、何時才能出現(xiàn)中國本土品牌的身影？大多數(shù)中國企業(yè)采用的是OEM模式。OEM的委托方擁有產(chǎn)品設計和品牌營銷方面的優(yōu)勢，制造方則在制造成本上有明顯的優(yōu)勢。但是，OEM并不能走通品牌國際化的道路。OEM企業(yè)不擁有生產(chǎn)自主權、不擁有核心技術和原創(chuàng)能力、缺少對市場的了解，最主要的是缺少自己的品牌，與國際消費者隔離開了。

    中外合資合作經(jīng)營模式則更多見。包括中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)以及外商獨資企業(yè)的合作伙伴（上游供應商、下游銷售代理商）。在這類合作模式中，可能出現(xiàn)中方控股，也可能出現(xiàn)外方控股；在市場操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。

    這類合作模式已經(jīng)出現(xiàn)了兩個讓本土企業(yè)備受困擾的癥狀：一是諸多外方通過高超的技巧，把本土品牌冷藏，或者做窄、做死，并最終以國際品牌取而代之；二是市場上形成一種頑固的消費者反應，即對本土品牌冷漠，崇拜國際品牌。這類合作模式的最大問題，還是本土企業(yè)和本土品牌始終無法通過合作實現(xiàn)真正的國際化，在國際品牌體系中占據(jù)位置，獲得高回報。

    王振滔顯然清晰地看到了奧康在國際化過程中難以逾越的這道坎，他的思路基本上在規(guī)避上述陷阱：既不依賴OEM，又不簡單地將自己定位成上游供應商，或者是下游銷售代理商。王振滔圖謀的顯然比這些表層的東西要長遠，他需要的是技術的提升，進而尋求建立奧康自己的鞋文化，并將此逐漸積累成奧康產(chǎn)品深厚的附加值。 

    有幾個問題在這里需要提出：

    首先，我們要樹立這樣的意識：即使我們不能自創(chuàng)品牌、渠道與知識產(chǎn)權，但我們也要反對一種似是而非的說法：與其花費巨資研發(fā)，不如通過企業(yè)并購取得行業(yè)領先的專利；其次，一段時間以來，雖成功案例幾乎為零，國內(nèi)企業(yè)卻掀起了一股并購跨國企業(yè)的熱潮，而且均宣稱目的公司價格很便宜。在今天的國際并購市場，一個人的毒藥是另一個人的美餐的情況或許有，但絕非普遍現(xiàn)象。

    這就是王振滔的務實和謹慎。現(xiàn)在的局面是，奧康與GEOX的合作已經(jīng)越過單純的渠道期，進入全面合作階段，雙方在2006年10月簽訂了未來一年的發(fā)展協(xié)議。這就是所謂的雙贏：奧康取得了產(chǎn)品的附加值和國際標簽，并學習到了國際化的鞋理念；GEOX則度過了對中國市場的不適應期，從明年開始，這家全球著名的鞋企業(yè)，顯然要把戰(zhàn)略重點放在中國，并通過中國輻射亞洲。未來的奧康和GEOX，前途不可限量。

    * 作者為北京和唐財經(jīng)企業(yè)發(fā)展研究機構首席研究員