中國自改革開放以來引入市場經濟不到三十年，老板這個階層進入社會生活也只有二十多年，作為現代企業的創始人和領導人，我們只能說僅僅是進入二十一世紀后才有意識地、自覺地學習和成長，但畢竟與歐美發達國家的老板階層相比，還屬于剛剛形成階段，仍欠缺歷練和成長，在經營和決策過程中有許多不自覺的誤區。

    這些誤區總結明細，有十個比較明顯，規避這些誤區，企業才能成長地更快，更健康。

    一、只跟不超

    許多企業老板創業時是通過學習別人的成功經驗，然后跟進模仿進入某行業的，但在進一步的經營發展中沒有養成創新的基因，一味學習跟著別人。一個行業在成長過程中這種跟進戰術還是可以有效的，但隨著行業的成熟競爭日趨激烈，一味地跟進沒有自己的特點，不思超越不思進取，不思創新形不成自己企業獨有的差異優勢，這樣最終會慘遭淘汰結局。

    二、只通不專

    對本行業所需的知識能力等只求粗略知曉不求精通和專業。記得有一個縣的領導曾邀請我去為該縣的企業主介紹怎樣獲得競爭力，我問縣領導貴縣主要工業是什么？答剎車片，我就以剎車片為例講解競爭力。我說我們不需要追求所謂玄妙的理論，也不見得需要多么高級的人才，我們只要在本行業比大多數同行快一拍。比如同行的剎車片使用壽命是一千個小時，而我們只需要對材料、工藝、配方和設備等方面進行持續不斷地改進，精益求精地提高，使其壽命延長一百個小時，或同樣壽命使成本降低10%，就可以在競爭中勝出。而國內許多老板不愿多花力氣，也沒有信心持久的改善。

    三、只重賣貨不重留名

    這涉及到品牌建設和知識產權層面的問題，有很多企業在弱小求生存時，只關注于利潤和銷售額，當其迅速發展一旦形成一定的規模再向外進行擴張時，才發現所在的行業已經設立了許多不可逾越的品牌壁壘。再進行品牌建設，投入非常巨大。進入二十一世紀，正雄心勃勃進軍歐洲市場的海信集團突然發現其商標被西門子公司搶注，對海信進軍歐洲市場造成極大的阻礙。品牌意識的落后導致我國企業品牌自主權的缺乏，而缺乏強勢的品牌自主權就無法在市場競爭中取得發言權，這樣“有品無牌”的最終結果使中國更多的企業充當了外國品牌“打工仔”的角色。

    四、只懂用人不懂育人

    諸多老板認為企業的人才是像《三國演義》中描述的那樣，人才是招來的，這是中了《三國演義》和“水煮三國”的毒。既然中國沒有成熟的市場經濟環境，那么就不可能有那么多現成的適合市場經濟環境的所謂的“人才”，培養訓練人才是企業的重要功能之一。從一開始創業起，老板就應該通過學習和努力把自己培養鍛煉成為一個合格的培訓師，不僅自己提高以適應不斷變化的市場形勢，同時把企業辦成一個大學校，培養人才建設團隊。如果一味地依賴從社會招聘，不但企業團隊的凝聚力和忠誠度出大問題，而且根本不可能招到企業所需的適用人才。

    五、只重武不重文

    創建和發展過程中，許多老板只知道打開市場賣貨，買機器加工，進原料，等人手不夠時急忙招人……至于可以讓企業健康穩定長久生存發展的文化層面的提煉和建設則考慮得不夠。企業的信仰是什么？企業有什么愿景？企業的價值觀是什么？用什么來持續不斷地鼓舞、統一員工的思想？企業為什么人？怎樣做？做什么？企業怎樣處理和社會、和客戶的關系？應建設怎樣的一支隊伍？企業未來的方向如何……這一系列文化層面的建設，是企業可持續的保證，都得需要認真考慮和設計。

    六、只重生存不求發展，只重眼前不重未來

    許多企業老板會說，我們也想發展，也考慮未來，但生存問題太嚴峻了，眼前的事情都顧不上來，怎么考慮未來發展？可是他們沒有想到未來和眼前生存和發展并不矛盾，并不需割裂開來考慮。企業的戰略戰術應是一致的，我們總可以找到一種將眼前和未來結合在一起，既可促進眼前，又有利于未來發展的戰略戰術。比如許多企業認為售后服務體系建設對未來有利，眼前只是一種無用的消耗，豈不知售后服務建設本是一種形象建設，也是一種促銷手段，因為消費者不僅重視眼前的性能和價格，某種程度上更重視產品和服務的可持續性。

    七、只學當今不學歷史

    許多企業老板對現在成功的知名企業，尤其是對世界百強企業非常推崇，不但自己而且號召全體管理團隊成員學習人家的成功經驗。然而他們僅僅對這些“榜樣企業”現在的管理體系和做法感興趣，關注于成功企業的戰略戰術和體系建設，但他們沒有注意到任何一個偉大的成功企業都是從無到有從小到大經歷不同的發展階段的，而你自身企業的現狀恰恰不適應照搬這些成功企業的經營方式和管理體系，對自身最有用的反而是這些企業在成長道路上與本企業相對應的不同階段的失敗的教訓或成功的經驗。所以我們的企業老板不應僅研究成功企業的現今，更應研究成功企業的創業發展史中失敗的教訓，尤其是中國大多數企業正處于歐美發達國家戰后復蘇，甚至資本主義萌芽和混沌期的發展階段，我們應該認真學習研究這些百年老字號是怎樣歷經發展中的失敗而進行“鷹的重生”的。

    八、只重產出不重投入

    絕不為眼前利益而出賣未來，這句話很多企業領導人都非常認可，但真正能做到、真正想做的人卻不多，甚至在急功近利的趨動下，還有殺雞取卵的行為。要想一個企業可持續地發展，投入是一個必須前期付出的前提，包括企業前沿項目的科研投入，生產設備改造投入，工藝投入、檢測投入，員工可持續的培訓投入，品牌建設投入、售后服務投入等等，企業發展的大小決定于企業經營中短板的高度，只有系統地完整地補足企業經營中所涉及到的各塊短板，企業才有了可持續發展的基礎。

    九、只重管不重放

    多數創業老板，由于自已是刀馬皇帝，對企業的各個環節大多了如指掌，容易形成親力親為、事無巨細的管理風格，使得其他管理者要么沒有權限和空間發揮作用和潛力，要么養成很強的依賴習慣。在企業發展到一定規模和階段時，這種管理風格不能發揮團隊的潛能，不能調動團隊的智慧和活力。

    十、只重冒險不重風險

    我常說餓死的企業不多，撐死的企業不少，許多創業企業老板的特長和優勢是善于發現機會并及時抓住機會，但當企業發展到一定階段，發現抓住機會依然很重要，但更重要的是警惕風險規避風險，就像航行的船，作為船長和舵手，要隨著航道拓展風險意識也應隨之增長。剛創業時的敢于冒險勇于沖浪的特點，可能會變成最危險的性格，作為企業領導人應該逐漸明白，現在的企業已經不是個體賭博的籌碼，而是關乎團隊組織許多人的人生發展和切身利益的事業和實體。創業時老板的責任是勇于冒險，而現在老板的責任是學會認知風險和規避風險。

    老板階層作為社會的中堅力量，在社會中的作用越來越重要。據資料顯示，企業的生存周期一般為12年，在這些影響企業生命周期的種種因素中，企業領導決策層的上述經營行為誤區，在企業各種致命因素中占有很大的比例。所以，企業要發展，老板及其決策層既應勇敢面對挑戰、面對風險爭取機會，又要謹慎地對待決策的每一個細節，來減少不應有的失誤，把企業做穩做長久做百年老字號，這既是對企業的負責，也是對社會的負責。