近幾年，中國發生多起企業家“突然退休”、意外身亡事件，使得接班人話題成為熱門；眼下，“接班人”問題更是接近退休年齡的第一代創業浙商的燃眉之急。9月26日，知名實戰型管理培訓專家余世維走進阿里巴巴直播室，用生動的案例告訴浙商，該如何經歷企業“香火”傳承的考驗。

　　考察接班人：至少需要4年

　　在中國，企業向來沒有公開討論和制定接班人計劃的習慣，對身后“托孤”之事一向諱莫如深。“70～80%的企業家對于接班都沒有一個計劃，不知道什么時候接班，分哪幾個步驟。”余世維對此深感憂慮。

　　王安電腦曾是全球紅極一時的品牌，其創始人王安曾被列為美國第五大富豪，成為華人世界的奇跡。然而他欽定的接班人——其子王列并不是個好船長，父親一手締造的企業帝國，不到6年的時間就在他手里瀕臨破產。

　　“接班問題要從長計議，要用制度進行規范，千萬不能臨時抱佛腳，等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙考慮接班的事情。因此，企業要有一個人才培養的長期計劃——如何讓接班人不斷地經受鍛煉，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認同。”

　　所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。余世維建議，企業最起碼要在現任高層管理者計劃退休前4年，開始實施高層接班人計劃。通用電氣的前CEO韋爾奇，就用了7年時間斟酌挑選接班人；雀巢CEO包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人。

　　“柳傳志如果沒有選擇楊元慶，他能在幕后輕松地運籌帷幄嗎？王石如果沒有選好接班人，他能拋下偌大一個企業，一會兒爬珠穆朗瑪峰、一會兒考察南極嗎？”

　　余世維認為，浙商里頭，方太集團的案例值得借鑒。1995年，茅理翔就把“賭注”押在了兒子身上，有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業的核心。“帶三年，幫三年，看三年”，第一個三年是將產品的開發權下放給兒子，讓他熟悉企業的運作，并組建自己的小團隊；第二個三年是經銷權的下放，獲得圈內的認可和市場的認可；第三個三年則是管理權的下放，讓他更好地掌管企業。茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報，茅忠群沒有辜負父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進了一個全新的領域。

　　鍛煉接班人：最好從外企做起

　　余世維曾經長期在日本考察，他說，日本公司的第二代通常都是從最基層的職務干起。“我知道一家已經有100年歷史的餐廳，餐廳老板的兒子從買菜、洗菜開始，在最基本的崗位一直干了15年。有很多浙江老板的兒子，第一次進公司就是總經理。我建議大家，自己的兒女不要一開始就進自己公司，那樣沒人敢管他。最好把孩子送到外企，接受鍛煉。”

　　余世維覺得培養接班人要有一定的步驟，比如授權和升遷。所謂授權，是把權利下放，但不是分權，自己在旁邊看他操作，不對的地方指導，犯錯的時候提醒。授權成熟之后才開始分權。余世維介紹，他自己的公司升經理、副總，就有一個暫時性升遷的規定：先把你升職，如果不行，三個月內就換下來。“國內的企業一般是升上去就下不來，這樣就沒有退路。應該嘗試一下角色扮演，讓接班人像廠長一樣批公文、開會、巡查和下決策——比如，孩子很少體會媽媽的辛勞，只有讓他們自己為人父母，他才會懂得換一個角度和方法做事。”余世維覺得，接班人的第一個意義是穩定，第二是凝聚，第三才是求發展。

　　幫助接班人：給他一個好幫手

　　余世維分析，很多家族企業共同的心態，是寧可企業被兒子搞垮，也不讓外人來管理，總覺得外人不可信。實際上，現在很多民營企業開始打國際市場，聘請一位有經驗的職業經理人對企業的幫助更大。

　　余世維舉了個例子，沃爾瑪、家樂福、三星、LG、福特公司，被稱為世界五大家族企業。其實發展到今天，他們已經不再是真正的家族公司，高管中的家族成員不到1/10。不過他們都是從家族企業起步的。

　　“一個公司里，70%的人是平凡，10%的人可能不行，20%的人不錯，其中5%是優秀——這樣的構成是合理的。5%的優秀人才里面，只有1～2%稱得上卓越。”余世維覺得，一個優秀領導人，就是要從茫茫人海中挑選出這1～2%的卓越人才好好培養。浙江民營企業主大多是草根出身，往往擔心職業經理人在企業中的威信超過自己。“但如果整個公司的人都平庸無能，那是最可悲的。一個無私的老板，應該放手讓底下人接班。”

　　當然，還有老板擔心，辛辛苦苦培養出來的接班人，翅膀硬了就會自己飛。余世維認為，留人要講究技巧。“通過對許多經理人的調查發現，真正長期對人才有吸引力的是企業的股權，這樣經理人感覺自己也是老板之一。如果企業主僅僅給經理人優厚的待遇、寬敞的住房，并不一定能長久留住他們，因為會有更好的企業用更高的薪水來‘挖角’。”