IDG創(chuàng)業(yè)投資基金在中國投資業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人周全曾預(yù)言，中國是風(fēng)險(xiǎn)投資家的們最看好的市場(chǎng)。問及原因，他說了這么一句話，因?yàn)橹袊�人都喜歡當(dāng)老板。的確，中國的創(chuàng)業(yè)欲是非常強(qiáng)的，據(jù)網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國現(xiàn)有民營企業(yè)達(dá)2000多萬家，而且隨著私營政策的進(jìn)一步放開，這個(gè)數(shù)目仍會(huì)繼續(xù)增加。

    然而，當(dāng)我們繼續(xù)的分析這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，情況并不如預(yù)期的那么樂觀。在民營企業(yè)中，稱得上大型企業(yè)的，不足800家，約占總數(shù)的0.004%，真可謂鳳毛麟角。

    很明顯，造成這種現(xiàn)象是因?yàn)榇蠖鄶?shù)中小型企業(yè)無法向大型企業(yè)邁進(jìn)的“瓶頸”。那么到底，在這個(gè)跨越上，存在著什么障礙，能使這么多企業(yè)紛紛“下馬”呢？

    通過分析成功與失敗的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，常見的障礙有下面這些：

    企業(yè)主的個(gè)人英雄主義

    由企業(yè)主總管一切，是中小型企業(yè)運(yùn)作的常見模式，而在企業(yè)業(yè)務(wù)面不太廣與管理事務(wù)不太多的中小企業(yè)里，這種運(yùn)作模式也的確相當(dāng)有效。而這種模式發(fā)展的結(jié)果，往往就是企業(yè)主的個(gè)人英雄主義思維盛行。

    而到了企業(yè)有了進(jìn)一步的發(fā)展的時(shí)候，這種思維就成了成長路上的嚴(yán)重障礙。很多企業(yè)不是請(qǐng)不起職業(yè)經(jīng)理人，是企業(yè)主不想把自己的管理寶座讓給職業(yè)經(jīng)理人。這種英雄情結(jié)讓他們找不到功成身退的路，而“硬上弓”的結(jié)果，往往就是企業(yè)主與企業(yè)一起垮掉。

    人們常常把這只歸咎于企業(yè)主個(gè)人的性格特征。的確，那種支配資源控制全局的感覺很讓每個(gè)企業(yè)主都的精神抗奮，而成為一種“癮”。但其實(shí)，讓企業(yè)主有這種“癮”的，不但是他自身的占有欲與控制欲，更重要的是企業(yè)員工對(duì)這種個(gè)人英雄主義的崇拜與支持。

    海爾的總裁張端敏曾經(jīng)說了這么一句令人深省的話，“我現(xiàn)在最怕的就是整個(gè)企業(yè)的員工太相信我了。如果我選錯(cuò)了路，往火坑里跳了，那么整個(gè)企業(yè)也跟著我往火坑里跳了。”

   一個(gè)企業(yè)從無到有，本來就是一件不容易的事，而在這個(gè)企業(yè)初期的成長的過程中，企業(yè)主就擔(dān)當(dāng)了一個(gè)非常重要的角色。也在這個(gè)過程中，員工就逐漸積累起對(duì)企業(yè)主的崇拜與服從，而企業(yè)主的個(gè)人英雄主義就是在這些土壤的支持下生根與發(fā)芽的。

    所以，一個(gè)中小型企業(yè)要向大企業(yè)邁進(jìn)，第一步就應(yīng)當(dāng)是企業(yè)主的覺悟。只有企業(yè)主對(duì)這種管理上的個(gè)人英雄主義有深刻的認(rèn)識(shí)，才能在企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展中找到自己正確的位置，完成自己的角色轉(zhuǎn)變，而企業(yè)才能避免這種過度信任與服從造成的危機(jī)。

    “家族血液”作祟

    中國人有一句老話，“兄弟同心，其利斷金”。而中國的許多民營企業(yè)就是以此為企業(yè)文化發(fā)展起來的家族式企業(yè)。

    在企業(yè)發(fā)展的初期，這種家族的力量的確能成為企業(yè)發(fā)展的支柱，那種血濃于水的協(xié)調(diào)，那種對(duì)自家事業(yè)的執(zhí)著，那種強(qiáng)大的企業(yè)向心力，無一不成為企業(yè)迅速做大的動(dòng)力。

    但是，這種團(tuán)結(jié)，卻很容易變成一種封閉，而最常見的就是管理權(quán)與股權(quán)的極度對(duì)外封閉。權(quán)股的封閉阻礙了新資本的注入，而管理權(quán)的封閉則使企業(yè)的視野變得狹窄以及管理模式與方法變得落后。

    在這個(gè)問題上，我們借鑒一下正泰集團(tuán)走過的路。

    正泰集團(tuán)成立于1984年7月，主要生產(chǎn)經(jīng)營低壓電器、輸配電設(shè)備等。2000年工業(yè)總產(chǎn)值42億元，位居中國民營企業(yè)中第6強(qiáng)。正泰集團(tuán)之所以能取得如此驕人的成績，按總裁南存輝的話來說，是在“稀釋企業(yè)中的家族血液而發(fā)展起來的”。

    10年前，當(dāng)南存輝手持100%的股權(quán)資本尋求稀釋時(shí)，他有資本100萬元，但當(dāng)他將自己的股權(quán)稀釋到只剩下20%的時(shí)候，他的個(gè)人資產(chǎn)已達(dá)到2000年的2.2億元，10年增長了220倍。擺脫了股權(quán)情結(jié)，正泰集團(tuán)的資本底氣迅速擴(kuò)大，這為企業(yè)的擴(kuò)大生產(chǎn)提供了資金的保證。

    嘗到了“開放”甜頭的正泰集團(tuán)決定對(duì)管理權(quán)也進(jìn)行“對(duì)外開放”，他們進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)制度改革——企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的剝離：不管是你多大的股東，如果按制度考核下來能力不行，必須讓出經(jīng)營權(quán)；反之，不管是否股東，有能力就有位置。管理權(quán)的開放，使正泰集團(tuán)的運(yùn)營步出了家族的眼光的界限，同時(shí)激活了管理者的內(nèi)儲(chǔ)的能量。

    就憑著這兩項(xiàng)措施，正泰集團(tuán)就成功的從一個(gè)典型的家族型企業(yè)過渡成為一個(gè)高知識(shí)含量的社會(huì)企業(yè)集團(tuán)。

    企業(yè)高級(jí)人才缺乏

    造成這一問題的原因是有二：

    一.中國教育體系與社會(huì)接軌能力較差，從而造成高級(jí)人才鍛造期往往不能在校園內(nèi)完成。高級(jí)人才所必備的知識(shí)與意識(shí)，有相當(dāng)大的一部分要依靠自己在社會(huì)經(jīng)歷中獲得。這就加大了高級(jí)人才形成的難度，降低了“成才率”。

    二.而中小企業(yè)在發(fā)展前期，對(duì)高級(jí)人才的需求量不大，所以大多數(shù)中小型企業(yè)都沒有人才儲(chǔ)備意識(shí)。當(dāng)企業(yè)步入成長期時(shí)，管理事務(wù)的增多、分部的增設(shè)、管理范圍化等要求的出現(xiàn)，使企業(yè)對(duì)高級(jí)人才的需求一下子暴長。這時(shí)沒有人才儲(chǔ)備的企業(yè)就會(huì)發(fā)覺人才相對(duì)不足。

    能否吸引更多的人才與留住企業(yè)已有的人才，就成了企業(yè)能否向前繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。針對(duì)這個(gè)問題，常用的解決措施有：

    一.增強(qiáng)人才儲(chǔ)備意識(shí)。就如前面而言，這種人才不足的成因之一是沒有人才儲(chǔ)備意識(shí)。所以，如果企業(yè)能有意識(shí)地進(jìn)行人才儲(chǔ)備，而且讓他們?nèi)ナ煜て髽I(yè)事務(wù)。那么，到企業(yè)重用到他們的時(shí)候，他們就不單是高級(jí)人才那么簡(jiǎn)單，而且是熟悉企業(yè)事務(wù)的高級(jí)人才了。屆時(shí)，他們當(dāng)然會(huì)比一般的新人更加得心應(yīng)手，而企業(yè)的發(fā)展也當(dāng)然會(huì)更加順理成章。但也應(yīng)該看到這一策略也是要付出代價(jià)的，就是要付出相當(dāng)多的人才儲(chǔ)備費(fèi)用。而且高級(jí)人才希望能得到一展抱負(fù)的機(jī)會(huì)，而不喜歡只是被“儲(chǔ)備”，所以企業(yè)想要留住他們，可能要付出高出行內(nèi)的代價(jià)。對(duì)此企業(yè)應(yīng)該量力而為。目前明顯使用這一策略的是深圳的華為。

    二.為員工提供培訓(xùn)和鍛煉的機(jī)會(huì)，從內(nèi)部培訓(xùn)高級(jí)人才。這個(gè)方法的好處能將企業(yè)發(fā)展與員工的自身發(fā)展兩大目標(biāo)結(jié)合在一起。而且能讓員工清楚的看到自己的晉升途徑，從而形成一項(xiàng)有效的激勵(lì)。但同樣，這一方法也有它的不足之處：首先，培訓(xùn)課程往往只能是短期的，而對(duì)于那些依靠長期積累才能具備的素質(zhì)，這些課程就顯得無能為力了。其次，為員工提供鍛煉機(jī)會(huì)也是一個(gè)相當(dāng)頭痛的問題，如果設(shè)置得不好，就很容易會(huì)造成管理上的混亂。

    三.推行激勵(lì)性高的薪酬制度。這是最直接，最有效的方法，亦是最為廣泛應(yīng)用的方法。比如，正泰集團(tuán)規(guī)定，凡是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研制開發(fā)的主創(chuàng)人員，前三年可以從銷售收入中按比例提取報(bào)酬；又如海爾集團(tuán)，它們實(shí)行的是，上不封頂，下不封底的薪酬制度。但企業(yè)在應(yīng)用的時(shí)候就應(yīng)該分清，激勵(lì)性高不等于盲目的高薪。同時(shí)，這一策略的推行必須要以一個(gè)有效而且公平的績效評(píng)估體系來支持。

    信息混亂與知識(shí)不能共享

    業(yè)內(nèi)曾流行著這樣的一個(gè)故事，如果你向某個(gè)大企業(yè)的老總劈頭劈腦的說一句：“你的企業(yè)溝通有問題。”那么，十個(gè)這樣的老總，你能唬住九個(gè)。

    溝通問題，是大型企業(yè)的普遍頑疾。如果中小型企業(yè)要向大型企業(yè)進(jìn)發(fā)，就必須正視這個(gè)問題，并且要拿出有效的解決方案。

    溝通問題，它給企業(yè)帶來的障礙主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是信息混亂；二是知識(shí)不能共享。

    信息混亂是由于企業(yè)內(nèi)部沒有開辟有效的信息傳遞途徑，而導(dǎo)致信息傳遞過慢造成的新舊信息混亂，和信息傳遞不完整造成的信息理解混亂。其造成的直接后果有：企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同作用降低；政策與計(jì)劃執(zhí)行不力；員工主動(dòng)性降低；部分產(chǎn)品供不應(yīng)求，但部分產(chǎn)品積壓嚴(yán)重；物料倉庫要不積壓嚴(yán)重，要不經(jīng)常要緊急采購；對(duì)外無法建立統(tǒng)一的形象等。

    由于信息管理問題很早就已經(jīng)為人們所注意，所以現(xiàn)在有不少的信息管理理論已經(jīng)步向成熟，甚至在理論的指導(dǎo)下已經(jīng)出現(xiàn)了相當(dāng)多的以IT技術(shù)為支持的解決方案，有代表性的有MRP、CRM、SCM、ERP等。企業(yè)可視自己的需要不同，向解決方案提供商購買不同層次的方案（如IBM就提供三種服務(wù)，分別是：解決方案；解決方案+管理員培訓(xùn)；解決方案+代管）。

    但其中要注意的一點(diǎn)是，這種企業(yè)管理解決方案與財(cái)務(wù)管理方案不同。由于財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一，所以各企業(yè)的財(cái)務(wù)管理都大同小異，而解決方案當(dāng)然就可以買現(xiàn)成的。但在信息管理上，各企業(yè)的要求就因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)、管理風(fēng)格等迥異而相去甚遠(yuǎn)，所以企業(yè)在購買解決方案時(shí)一定要注意其適用性。

    知識(shí)不能共享則是原因知識(shí)有相當(dāng)多的一部分是隱性的，它必須通過顯性化后，才能通過溝通進(jìn)行傳遞。這個(gè)“癥結(jié)”比信息混亂更難解決，因?yàn)樗�不但要解決如何有效傳遞的問題，更要解決如何識(shí)別知識(shí)，以及如何將隱性知識(shí)顯性化的問題。而這一障礙給企業(yè)帶來的直接后果是：新人上手的時(shí)候相當(dāng)長；企業(yè)經(jīng)常犯已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤；企業(yè)文化形象進(jìn)程緩慢；各類成本居高不下等。

    知識(shí)不能共享問題近年來也開始為人們所重視，針對(duì)它，人們提出了知識(shí)管理的概念，但成形的管理產(chǎn)品尚未存在。所以我也只能列出業(yè)界對(duì)這個(gè)問題比較有共識(shí)的幾點(diǎn)，以作參考：

    1.知識(shí)管理是建立在有效的信息管理之上的。知識(shí)管理同樣有開辟有效傳播途徑，方便易用的導(dǎo)航方式，靈活多變的信息組合等要求。如果企業(yè)在實(shí)行知識(shí)管理之前已經(jīng)實(shí)行信息管理，那么企業(yè)就能通過“共享”信息管理的成果來解決上述問題。

    2.知識(shí)顯性化是最初的一步，也是最關(guān)鍵的一步。隱性的知識(shí)占知識(shí)全體的70%以上，只有全面開發(fā)隱性知識(shí)，使其顯性化，知識(shí)管理才具備真正的意義。而如何開發(fā)深藏在人們腦中的，或許連本人也說不清的隱性知識(shí)呢？這在業(yè)界尚沒有很好的解決方案提出。

    3.知識(shí)是員工的個(gè)人資產(chǎn)，是其在企業(yè)中生存的資本，所以員工的“知識(shí)私有化”意識(shí)比較明顯。這一意識(shí)與知識(shí)管理的“知識(shí)開發(fā)共享”的要求是根本對(duì)立的。所以，知識(shí)管理的實(shí)行，必須要與激勵(lì)體制相結(jié)合，才能有效實(shí)施。

    執(zhí)行不力

    在管理中有這么一句名言：“好的決策還得要有好的執(zhí)行來支持。”

    企業(yè)在中小型階段，由于規(guī)模，執(zhí)行得力與不得力很容易就看見，也很容易加強(qiáng)與改善，所以這個(gè)時(shí)候管理者普遍會(huì)采用重決策的粗放型管理模式。到了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)模的不斷的擴(kuò)大，執(zhí)行問題就日見突出與重要了：

    1.大型企業(yè)結(jié)構(gòu)層次比較復(fù)雜，執(zhí)行不力的原因就不容易看出。而找不到原因，也無法進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)了。

    2.大型企業(yè)的基數(shù)大，執(zhí)行不力帶來的企業(yè)總體損失相當(dāng)大；相反，有力的執(zhí)行為企業(yè)帶來的效益也是巨大的。

    面對(duì)執(zhí)行不力的問題，大型企業(yè)普遍采用的是流程改進(jìn)的方法來提高企業(yè)的執(zhí)行能力，比如通用與西門子就采用SixSigma工程。而流程改進(jìn)的核心是就包括三個(gè)方面：流程步驟細(xì)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程量化。

    流程步驟的細(xì)化有利于全面分析執(zhí)行中的影響因素。比如，銷售的流程如果是“接觸—銷售”，那其中的影響因素就是接觸的方式、接觸的對(duì)象；但如果將流程細(xì)化為“接觸—信息的收集—信息的整理—信息的分析—信息的判斷—進(jìn)一步采取的行動(dòng)—……銷售”，我們就可以發(fā)現(xiàn)其中的影響因素除了前面提到的兩個(gè)以外還有：信息收集的是否正確、信息整理的是否及時(shí)有效、信息分析用的是什么方法、信息的判斷用的是什么標(biāo)準(zhǔn)等等。很明顯，依據(jù)于后者的分析會(huì)更全面，也更有效。

    流程標(biāo)準(zhǔn)化是建立于流程細(xì)化之上的，它的目標(biāo)是通過設(shè)計(jì)一個(gè)正確的流程，來作為現(xiàn)狀的判定標(biāo)準(zhǔn)和提高的目標(biāo)。它不但包括流程有具體步驟的確定，還包括步驟中采用的方式的確定。但要注意的一點(diǎn)是，這個(gè)所謂的標(biāo)準(zhǔn)并不是不變的，在運(yùn)行一段時(shí)期后，還要對(duì)它進(jìn)行有效性分析，以期改進(jìn)。

    流程量化，是流程改進(jìn)核心的部分，也是確保流程改進(jìn)有效性的基本方法，它通過依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)現(xiàn)狀與未來期望進(jìn)行量化，從而能達(dá)到確定改進(jìn)的成本、分析改進(jìn)后的收益與改進(jìn)的成本、體現(xiàn)改進(jìn)狀況等目標(biāo)。在SixSigma工程里，有這么的一段話，非常能體現(xiàn)流程量化的思想—“如果你不知道你確切的知道什么，你就不能改進(jìn)。如果你不能將你知道的東西量化，你就不知道你確切的知道什么。所以，你必須將你知道的東西量化。”

    以上的只是流程改進(jìn)的基本方法與思路，至于企業(yè)應(yīng)該具體采用什么樣的解決方案，還得結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)來確定。