耐克挾全球第一體育用品品牌之威，進入中國時卻放下架子，選擇了義無反顧的本土化； 

    李寧秉持民族英雄的品牌之利，卻在世界頂級對手聚首中國時，悄悄開始了自己的國際化之旅。

    1993年1月，當第一家耐克在上海開店時，數以百計的民眾從天未亮就開始排隊，希望自己是國內第一個擁有這種美國明星產品的幸運兒；此時，3歲的李寧公司，依靠創始人獨特的個人魅力和國內高漲的愛國熱情，僅僅擁有一個看似成功的起點。

    2004年，耐克在中國市場的增長率達到了66％，越來越多的中國人穿上了耐克；同一年，李寧的營業額也穩步增長，達到了18.78億元人民幣。

    10多年來，耐克全力在中國市場推廣其本土化策略，從最基礎的培育目標消費群做起，盡管遭遇了很多挫折，卻依然百折不回；10多年的發展，李寧在成為中國本土的第一體育用品品牌之際，卻如火如荼地開始了品牌國際化。

    一個是中國本土老大，一個是全球老大，兩個數量級懸殊的企業，都將目標鎖定在了中國市場，而且都志在必得，一場電光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。 

    但這兩位老大之間的火并沒有發生，取而代之的是一場意料之外的安全錯車。

    草根滲透與洋裝夢想

    耐克：國際品牌的草根滲透

    體育運動人群中，處在金字塔最頂端的是國家級的運動隊，接著是專業運動員，再就是運動愛好者，最下面的是普通消費者。依循這一規律，耐克建立了一種金字塔的推廣模式，其核心就是“以專業體育用品市場來引導大眾市場”。

    耐克創始人奈特有個夢想：“中國有20億只腳，我們要讓他們都穿上耐克！”為此，耐克將自己打扮成了一個生活方式的推廣者。耐克不販賣鞋子，只營銷情感。

    耐克向上海多所中學進行捐贈，使學生們可以放學后在學校的操場上打籃球。諸如此類的動作很快得到了中國人的回應：耐克的銷售額在一年內增長了60%。

    隨著中國中產階級的興起，中國人對自由和個性的渴望也越來越強烈。推銷文化、營銷情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中國的銷售量增長了66%，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國市場擴張。 

    但是，在中國市場，耐克還是遇到了一個無法回避的尷尬：其主要銷售業績來自東部經濟發達地區。對耐克來說，在中西部經濟欠發達地區，如何再演一出“滲透”的好戲，是他們必須考慮的問題。

    李寧：本土英雄的洋裝夢想

    李寧公司在中國市場擁有一個良好的開端。創業初期，其年增長率長期保持在100%以上，2001年，當其年銷售額達到7億元時，耐克只有3億元，阿迪達斯只有1億元。從1997年到2002年，李寧連續保持了6年的中國市場份額第一。

    中國市場的爭奪日趨白熱化，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業化確定為自己的戰略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。

    為了配合品牌國際化戰略，2003年下半年，李寧公司將品牌推廣的軸心轉向了高端市場，推廣靶心也轉向了國家級運動隊。這無疑對其專業化提出了更高的要求。事實上，李寧公司早已走上了專業化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心；1999年，與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。

    從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑步等系列產品。根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下。

    專業化的國際品牌形象，無疑進一步提升了李寧產品的競爭力。2004年，李寧系列產品的年銷售額達到了18.78億元。2004年，李寧公司在香港聯合交易所正式掛牌交易，這是中國第一家進行IPO的體育用品公司。上市成功后，李寧公司無疑能在專業化、國際化的道路上走得更加堅定、更加從容。