2006年初，佐丹奴(Giordano)公司在亞太地區和中東地區運營著1600家零售商店。佐丹奴是一家總部位于香港的休閑服飾零售公司，旗下有四個品牌：佐丹奴(Giordano)、佐丹奴女士(Giordano Ladies)、佐丹奴少年(Giordano Junior)和Blue Star Exchange，目標客戶包括男士、女士和兒童。佐丹奴的主要市場在中國內地、香港、日本、新加坡和中國臺灣。它在其他國家和地區也有一定的市場占有率，如澳大利亞、印度尼西亞和中東地區。

　　在佐丹奴的大部分市場區域內，服裝零售業的競爭都非常激烈。 公司的董事會和高層管理者希望在保持佐丹奴成功的同時，能夠進入亞洲及以外地區新的市場。

　　管理層的價值觀和做事方式

　　佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年創建于香港。1981年，它在香港開設了第一家店，并開始通過合資公司在臺灣開設連鎖店。1985年，佐丹奴在新加坡開設第一家商店。

　　為了解決銷售增長緩慢的問題，佐丹奴于1987年開始改變定位策略。在1987年以前，佐丹奴只銷售男士休閑裝。當Lai先生和他的同事們注意到商店吸引了很多女士的時候，他開始對連鎖店重新定位。他把商店視作實現商業價值的場所，銷售打折的休閑服裝，使單店銷售量最大化而不是利潤率最大化。這個轉變可以說非常成功，銷售量大幅上升。1994年之后，Peter Lau Kwok Kuen 接任了董事會主席的職位。

　　創新

　　愿意嘗試新的方式來做事情，并從過去的錯誤中汲取教訓。這是Lai先生的管理哲學，慢慢地，這也成為了佐丹奴公司文化的一部分。Lai先生將短暫的失敗看做是在現有的條件下的局限和約束，它最終會使得管理層作出正確的判斷。為了表明他對這種哲學的秉持，Lai先生以身作則。“比如，在一個會議上，我說，你們看，我也犯過這些錯誤。我也很難過。我希望每個人從中汲取教訓。如果我都可以犯錯，你們還有誰不能犯錯呢？”他還認為，更多的授權會減少錯誤的發生。如果每個人都參與進來，貢獻自己的力量，錯誤就會變得很少了。

　　培訓

　　這家公司成功的另外一個因素就是永遠保持微笑的8000多名勤奮的員工。佐丹奴將一線的員工視作客戶服務的主角。公司的執行董事、首席運營官(東南亞地區)Charles Fung談道：即使是最復雜的培訓系統也不能保證最好的客戶服務水平。人是最核心的因素。他們使得優質的服務成為可能。培訓只是客戶服務的一個前提條件，使人充實了服務的內容并且提供服務給客戶。

　　佐丹奴有嚴格的人員篩選程序，以選擇與公司的要求相匹配的合適人員。在培訓的過程中，公司在測試服務導向和員工的性格特點，可以說選擇仍然在繼續。 

  　佐丹奴關于高質量服務的哲學不僅可以在香港的門店里面感受到，在海外的商店中同樣如此。在過去的幾年中，公司獲得了很多服務方面的獎項。佐丹奴提供給員工的是“在人員流動率很高的這個行業中很有競爭力的薪酬”。佐丹奴是這樣激勵員工的。人員的基本工資可能會略微低于平均水平，但是，與業績相掛鉤的獎金卻非常有吸引力。這種安排和佐丹奴對于培訓的重視使得它的員工的流動率非常低。

　　當佐丹奴想要開拓國際市場的時候，人力資源管理成為了一個嚴峻的挑戰。為了能夠復制其高質量的服務，佐丹奴需要考慮很多人力資源方面的事項，包括在不太熟悉的地區建立零售網點等。比如不同國家和地區的人員有著不同的文化、教育和技術背景，為了能夠在當地的市場上獲得成功，對本地人員的招聘、選擇和培訓需要修改，以更好地適應本地市場的情況。勞動法規中的薪酬和福利等項目的規定也會影響人力資源政策。最后，管理層還需要考慮因拓展海外市場需要而被派出去的人員的政策，還有他們自己如何在新的市場中實施管理。

　　簡單和速度

　　佐丹奴保持著扁平化的組織結構。公司的分散化管理充分授權給直線經理們，同時，鼓勵迅速的交流和協調。比如：高層管理者和員工的辦公桌挨在一起，只有一個隔板。這種緊密性使得溝通更容易、項目管理更有效、制定決策更迅速。消費者的品味和流行趨勢在快速變化，這種溝通也是這個行業成功的一個不可或缺的因素。由此，佐丹奴的產品開發周期很短。公司對供應商也有同樣的要求。

　　服務

　　早在1989年，各種營銷活動就體現出了佐丹奴對客戶服務的重視。在那時，每個佐丹奴的員工都佩戴一個黃色的徽章，上面銘刻著“佐丹奴就是服務”。佐丹奴的服務哲學有三個原則：“我們歡迎不限次數的試穿，我們在您換貨時不問任何問題，我們微笑服務。”結果是，公司從那一年開始獲得很多服務方面的獎項。在根據客戶的需要而不斷創新的方面，它連續8年被《遠東經濟評論》雜志評為第一。

　　管理層開展了很多客戶導向的、非常有創意的活動來推廣它的服務。比如在新加坡，佐丹奴詢問消費者，他們認為某款牛仔褲的價格應該是多少錢。并且，按照消費者愿意支付的價格來賣給他們，這一個月的活動非常成功，在活動期間，每天都能賣出3000條牛仔褲。

　　庫存控制

　　通過仔細地篩選供應商、嚴格的成本控制以及對商店零售價格的控制，佐丹奴能夠銷售給消費者非常有價值的產品。舉例來說，為了能夠讓消費者購物更方便，佐丹奴于2003年開始在地鐵和火車站附近建立售貨亭，為客戶提供非常貼心的購買便利。為了能夠最大化地利用庫存空間以抓住銷售機會，集中式的配送中心取代了傳統商店倉儲。佐丹奴運用現代信息技術來管理庫存和預測消費者需求。

　　佐丹奴信息系統的另外一個優勢是，信息可以實時地傳送到產品生產過程中。有了這樣的信息，佐丹奴可以更好地理解消費者的購買行為模式。這也為生產運營帶來了有用的信息，大大減少與庫存相關的問題。信息技術的應用使得庫存管理更有效率。總而言之，盡管利潤率相對來說比較低，但是與同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利潤。當周期性的價格戰開打的時候，佐丹奴的這種效率已經成為了關鍵性的因素。

　　產品定位

　　Fung先生意識到限制公司擴張和專注于某特定市場的重要性。簡單化和專注體現在佐丹奴對產品的選擇上。在商店里，佐丹奴一般有不到100種樣式，17種是核心樣式。競爭對手可能有200到300款樣式的商品。他認為，商品的款式越多反而越不能對市場的變化做出快速反應。

　　佐丹奴愿意嘗試和實施新的想法，盡管在過去這種引進新產品的嘗試也帶來了一些失敗。它推出標有“Gio Ladies”的中檔女士服裝，一系列的上衣、褲子和裙子，目標市場定位于女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費層次的需求，可以獲得更高的利潤率。這種類型的服裝利潤率約為50%到60%，而一般的休閑服裝的利潤率約為40%。

　　但是，在服裝銷售行業，面對包括Theme 和 Esprit在內的一些競爭對手，佐丹奴遇到了一些困難。最初，公司沒有能夠在新推出的佐丹奴女士品牌與其主流的品牌之間建立區隔，甚至把這些產品放在同一商店里面銷售。在1999年，利用競爭對手Theme品牌財務困難的機會，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”產品線，專注于細分市場，在中國香港、中國臺灣、新加坡和中國內地建立了27家商店，提供個人定制化的服務。商店的員工經過嚴格培訓，他們會記住經常光顧的客戶的名字和購買習慣。

　　在上世紀90年代，通過強調差異化、附加價值的功能化產品、提高視覺效果和拓寬產品線，佐丹奴開始對產品重新定位。佐丹奴的中等價位的定位非常成功，價格不是很貴，現代感很強的產品對于生性節儉的亞洲人來說非常有吸引力，尤其是在經濟增長放緩的時候。然而，隨著時間的流逝，這種定位與佐丹奴多年以來試圖建立的品牌形象之間有一些不一致。正如某高層管理者評論道：“這種感覺是‘這是很好的而且有價值’到‘這是便宜的’兩者之間的差別。”

　　佐丹奴重新對核心品牌進行市場定位，建立更加符合潮流的新形象。為了能夠更好地滿足消費者的需求，佐丹奴開展了幾次促銷活動。“簡單卡其布”的活動就非常成功。這個活動開始于1999年4月，活動突出基本的、街頭文化樣式。這樣的衣服在任何場合都可以穿。在新加坡舉行的這個活動期間，新的產品從熱賣到脫銷。在1999年10月之前，共賣出100萬套卡其布的衣服。公司在創新和促銷方面的技巧和執行力，以及1999年快速恢復的趨勢，幫助零售商減少了亞洲經濟危機的影響。

　　1999年，在香港和臺灣地區的試點成功之后，公司推出新的休閑服裝品牌Blue Star Exchange (BSE)。市場對此反應非常熱烈，新的品牌的專賣店在2005年之前達到了132家。佐丹奴公司也在評估在其他市場建立Blue Star Exchange 連鎖店的可能性。在2002年，第一家Blue Star 店在中國華南地區建立。

　　2003年6月，由于非典型肺炎(SARS)剛剛結束，消費者的購物和花費受到了抑制。佐丹奴推出“瑜珈系列”的產品，這帶來了成功，使得佐丹奴在香港迅速從SARS中恢復過來，佐丹奴品牌在競爭者中脫穎而出。

　　激烈的市場競爭

　　為了能夠在亞洲地區，尤其是香港地區的激烈競爭中取得優勢，創始人Jimmy Lai 認為佐丹奴必須建立獨特的競爭優勢。于是，他在四個核心領域內尋找最好的標桿企業：計算機化 (與 The Limited公司對標)；嚴格控制的菜單(與麥當勞公司對標)；節約 (與沃爾瑪公司對標)；價值定價(英國零售商Marks & Spencer)。

　　佐丹奴主要的競爭對手有Hang Ten、Bossini和Baleno，在高端的競爭對手有Esprit。

　　Hang Ten 和Bossini定位于提供質量和服務都相當低的價格商品的零售商。衣服的特點是多種功能而且樣式簡潔。Hang Ten和Baleno在十多歲少年和年輕人中很受歡迎。Bossini 的客戶更廣泛一些。它們的區域市場分布策略基本相同，但是，專注的市場各有側重。比如： Hang Ten 在臺灣的市場占有率很高，Baleno不斷地拓展中國內地和臺灣市場。另外，Bossini在香港非常強大，在中國內地也不錯。佐丹奴計劃將中國發展成為銷售額最大的區域和利潤中心。

　　Esprit是一個國際性的時尚生活品牌。Esprit推廣一種“生活方式”的形象，其產品的戰略定位于高質量和價值。這也是佐丹奴正在進入的領域。在2005年之前， Esprit 在歐洲、亞洲、美洲、中東和澳大利亞的40個國家有10000多家商店。它的主要市場在歐洲，歐洲市場的銷售額占到總體銷售額的65%。

　　Theme 國際控股公司由公司的董事會主席和首席執行官Kenneth Lai1986年創建于香港。他開始選擇了一個狹小的細分市場，也就是年輕時尚女性的商務服裝。后來，這家公司開始進入休閑裝領域。Theme品牌和連鎖店與佐丹奴女士品牌之間有競爭關系。這家公司的快速增長建立在公司的文化和先進的管理系統上。然而，它也為自己的擴張付出了代價。在1999年，這家公司宣布，從1998年6月30日到當時虧損1.06億港幣。隨后，這家公司被High Fashion國際公司并購，這是一家香港的時尚服裝零售商，專注于高端流行服裝市場。之后，Theme的品牌定位為復雜高端的職業女性休閑裝市場，主要市場是中國內地。

　　盡管這些公司有不同的戰略定位，它們在一些領域內都有直接競爭。比如所有的公司都強調廣告和銷售促銷，以具有吸引力的價格銷售流行服裝。幾乎所有的商店都位于商業黃金地段，吸引了大量的人流來閑逛和購物。盡管如此，沒有公司能夠比得上佐丹奴為客戶提供更多的價值。

　　總部位于美國的The Gap公司似乎帶來了一些威脅。這家公司于2005年開始進入日本市場。2005之后，服裝進口配額大部分被取消，這些地區的進口貨對于這家美國競爭對手來說更有價格優勢。

　　高層管理團隊面臨的決策

　　早在成立初期，佐丹奴的管理層就意識到要想增長和規模效應必須要擴張。2006年之前，佐丹奴在主要的31個地區已經擁有了1600多家商店。

　　一方面是對于增長的渴望，一方面是為了減少對1998年以后增長放緩的亞洲經濟的依賴，佐丹奴將眼光投入到亞洲以外的市場。

　　佐丹奴管理層深知，公司要想在這些市場上取得未來的成功，必須深入了解消費者的品味、對服裝、顏色和廣告等的偏好。在過去，公司在不同的國家采用一致的策略，如市場定位、服務水平、信息技術、物流和人力資源等政策，并獲得了成功。然而，戰術層的活動，如促銷等，通常是由本地的經理來運作。一個國家總體的績效，包括銷售、貢獻、服務水平和客戶的反饋由區域領導和香港總部共同負責監控(如新加坡的經理負責東南亞地區)。每周的績效狀況都會通報給所有層次的經理人員。

　　隨著公司開拓亞洲以外的市場，公司對于不同的地區和國家必須采用不同的策略。舉例來說，為了增加在中國內地的盈利能力，公司認為需要調配資源來增強產品的價格優勢。強化臺灣地區的運營必須要重新關注基本的設計，更激進地執行微觀市場的策略。公司繼續開拓日本市場，計劃在2006年下半年開設更多的商店。在歐洲，公司對不同的銷售渠道做調查，包括以批發為基礎的商業模式等。

　　盡管佐丹奴非常成功，但也面臨著一些挑戰。核心的問題是佐丹奴品牌如何在新的市場和現有市場中合適定位。需要在現有的市場中對品牌重新定位嗎？還是不同的區域市場需要不同的定位戰略？

　　第二個問題是佐丹奴關鍵成功因素的可持續性。佐丹奴需要仔細發掘和思考自身的核心競爭力以及未來發展所需要的核心力量。什么樣的競爭優勢需要傳承下去，什么樣的東西需要慢慢拋棄？

　　第三個問題是佐丹奴在亞洲和跨洲際的增長戰略。佐丹奴的競爭優勢可以轉移到其他地區市場嗎？戰略的調整能適應戰略和市場組合的需要嗎？戰術層次的改變足夠嗎？