如何在5小時內做出30種花色的菜肴和主食，然后在一個半鐘頭內讓3000人都能夠吃上飯？這在其他快餐店幾乎是不可想象的，但對福記食品來說，這就是每天的任務。

    2006年底，福記食品服務控股有限公司位于上海嘉定區投資額高達3.8億港元的中央加工中心將投入運營，按照規劃，這個加工中心建成后，日產量能夠達到32萬份餐，專供上海市的大專院校的學生們。因為他們在上海市幾大工業園區的配餐服務做得頗有聲色，在集體送餐業務上保持高達96.4%的客戶保留率，今年3月底，在政府的牽頭下，福記食品與上海6 家大專院校簽訂了送餐合同，另外幾家高校也已經開始和他們接觸。

    “現在，我們在上海、蘇州和深圳三市每天一共配送35萬份餐。”說這句話的時候，福記食品總裁姚煒達情不自禁地流露出一副自豪的神情，“但這還只是個開始，我們的目標是到明年年底每天配送餐達到70萬份，2008年要達到每天100萬份餐。”

    福記這家2004年底才在香港主板上市的餐飲服務公司，用短短一年半時間將工業配餐的日產量從10萬份增加到35萬份，公司的股價也從上市時的3港元多幣一路飆升到20多港元，成為2005年香港主板市場增長速度最快的公司之一。截至2006年3月底，福記的年營業額上升75.2%至7.97億元，送餐服務營業額超過傳統的中餐館業務，成為公司第一大產業，利潤上升89.6%至2.45億元。

    一家給工業區配送午餐的餐飲服務公司怎么會對投資者有如此大的吸引力，又是什么因素促成他們如此迅速地成長的呢？

    轉行工業區配餐

    “中國經濟始終處于近兩位數的高速發展，這必將推動中國餐飲行業的迅速發展。”福記的創始人魏東仔細研究過中國人的支出結構，“至今，食品支出仍然占到國人日常支出的30%以上”。通過這個發現，1999年底，魏東辭去了工作，在朋友的幫助和地方政府的鼓勵下，率先在蘇州投資成立了他的第一間中餐館。由于成功的經營，2001年，他的第2間中餐館在上海浦東開業了。

    然而，有迅速發展的機會并不代表他們就能夠迅速擴張，去占領市場。福記幾家中餐館的生意雖然不錯，但12000平米一家店的成本投入對公務員出身的魏東來說，并不是個小數目，想要在這個正處于爆炸式發展的市場中迅速站穩腳跟，打出品牌來，光靠每年一家兩家餐館的運營和擴張顯然不可能，而資金成本和風險也很高。

    幸運的是，2001、2002年正值上海外高橋、金橋、康橋、張江等幾個工業園區剛剛興起的時候。入住園區的公司往往因為種種原因不能建一個單獨的公司食堂，而這些工業園區都遠離市中心，職員就餐成為各大公司的一大問題。當時，市場上總共就只有索迪斯和怡樂食兩家專業做餐飲配送服務的公司，因為都是跨國公司，這兩家公司對中國市場運作和管理缺乏經驗，菜色不對中國員工的“胃口”，市場供應可以說處于真空狀態。

    “所以我們2002年決定進入工業配餐市場，為工業園區內各大公司配餐時，通用汽車、西門子、德爾福等公司沒有多想就跟我們簽了全年的合作合同。主要是當時沒人去涉及這塊市場啊！”說起這段歷史，福記的每個人都特別興奮。不用租場地，不用建廚房，而且完全不必擔心今天的客人明天是否會繼續來光顧——主顧們都和他們簽了一年合同，他們只需要聘請廚師和分餐工人，每天把飯菜送到各大公司。果然，第二年，福記的營業額立馬上升了75%，利潤增長了175%。

    有人測算過，根據中國目前現有的產業工人數計算，工業配餐市場至少有4000億元。加上世界第一大餐飲服務集團索迪斯就是因為給工業界做餐飲、保安等后勤服務而成為世界500強，年營業額遠遠超過1000億歐元，這更讓魏東覺得這個產業大有可為。無須任何猶豫，魏東帶領他的團隊全力投入發展工業配餐生產，他藉以發家的中餐館倒成了“副業”。

    力爭上游

    然而，如此迅速的擴張也讓原料采購成為福記發展的一大瓶頸。到2004年底，福記每天生產10萬份左右的盒飯，日均消耗幾十噸的蔬菜和米糧，所有這些蔬菜米糧全部由集團統一向麥德隆采購。當時，以中小企業為服務重點的麥德隆已經有不勝負荷之感，而且因為食品行業不同其他行業，對產品衛生質量的要求極高。在糧食生產遠未達到工業化，產品品質沒有統一標準的農產品市場，考慮收購食品供應部門，從源頭開始控制產品質量似乎也并不為過。

    “所以，我們上市后的第一件事就是收購原料供應商，不僅僅為了降低采購成本、保證每日供應，還能夠在大米、蔬菜的種植和家禽的養殖過程中控制某些有害成分進入原料。”姚煒達表示。他是2005年3月被福記用重金從澳大利亞澳士達集團挖過來的食品行業管理專家，曾任澳士達集團亞太區總經理。他解釋說，食品安全問題往往是許多同行最終身敗名裂、破產倒閉的緣由，在這上面怎么重視都不為過，為此，他們還特地購買了最高保險額100萬元人民幣的產品責任保險（這已是市場提供的唯一最高額度，可以盡量避免可能的疾病或傷害賠償）。

    眼下，他們在山東、江蘇和浙江收購成立的四個全資子公司，包括供應肉類產品的山東奧特萊肉類食品源公司，供應蔬菜的山東奧特萊農產品開發有限公司，供應河鮮的江蘇奧特萊河產品開發有限公司，和供應海產品的奧特萊浙江象山海產品開發有限公司。同時，福記在大米、食用油、面粉、糖、雞蛋、禽肉、調料等其他八大種產品上實行OEM生產和全面合同制度，嚴格控制整個生產流程。

    “這樣，我們90%的原料都可以通過自己的系統控制，盡量把風險降到最低，而平均食品采購成本也因此下降了20%。”姚煒達表示。而最近兩年蔬菜禽肉價格猛漲，福記的原料成本甚至維持在總成本的66%左右。

    但是，每天制作配送35萬份，未來將增長到100萬份餐，這么龐大的生產計劃絕非控制食品來源、收購原料供應基地就能夠一蹴而就的。原料問題之外，講究“鹽少許、料酒少許”的中餐制作工藝顯然與肯德雞、麥當勞這樣口味全球統一的工業化制作流程還有很大的差距。如何理順標準化流程，把每份餐做成有一樣的營養成分、一樣的內容和一樣的口味的標準產品，把服務標準化，這才是讓姚煒達和他的老板傷透腦筋的問題。

    經過精心策劃和安排，上市后的福記重新調整了組織架構，把原來按區域劃分的子公司福記聯合（蘇州）餐飲有限公司和福記聯合（上海）餐飲有限公司拆散，按流程功能設置了四大集團：由四大原料供應子公司組成的奧特萊集團，專業從事食品原料和源頭基地的建設、生產和粗加工；先馳達集團，把采購基地或者各個生產點所生產出來的生鮮食品以最快的速度，用溫控車冷鏈或者熱鏈運送的形式，把材料運送到多鮮樂集團的十二個中央加工中心；在這些中央加工中心，所有的生鮮食品將被精細加工成可以立即下鍋的半成品，比如把肉切成肉絲、肉片、肉塊，做成肉丸，大丸小丸，裝成五公斤一袋，一個箱子4袋，20公斤一箱的標準材料；這樣，味鮮達集團和他們的中央廚房就只需負責翻炒加熱食物，在最短的時間內做出口味統一的標準午餐來配送到最終客戶。

    據說，多鮮樂切出來的肉，不僅僅肉的厚薄有標準尺寸，就連切肉的方向也都有規定，以配合不同的菜肴制作。而“少許”的鹽和料酒當然都經過精確測量，包裝好，一并封入箱子，只等運送到各大工業區，按照規定的流程直接翻炒加熱就可以上桌了。所有的這些產品加工流程都有一個非常明確仔細的標準，而整體流程服務的標準更是具體到分餐工人如何在每5秒鐘內服務一位顧客。也就是因為有了標準化的流程控制和精細的操作標準，福記擴張起來就順利多了。

    現在，福記已經在上海、蘇州、昆山、深圳、青島等經濟相對比較發達、工業區較多的城市設立中央加工中心和中央廚房，今年年底即將投入使用的北京、青島和嘉定加工中心能夠將福記的日產能提高到近100萬份。

    “我們還在考慮為鐵路、旅游景點和軍隊配餐。”如果都能夠順利談下來，2008年達到日產100萬份餐就沒有絲毫問題了，姚煒達對福記工業配餐服務的發展充滿信心。

    “當然，這樣的流水線制作出來的午餐味道不可能很出色，我們能夠保證的只有安全、衛生、營養、方便、快捷而已。”姚煒達感嘆道。中餐加工流程的工業化必將損失部分口味，只是，福記未來面臨的最大挑戰并非來自口味，而是他目前這種整合了食品生產整個產業鏈的垂直綜合業務模式。這就是福記能夠標準化、迅速擴張的核心所在，但所有這些溫控運輸、中央加工中心無不需要耗費大量資金去建設。