彩電年銷量2300萬臺，居全球第一

　　打“飛的”滿世界跑，是李東生的工作和生活常態(tài)。作為TCL集團董事長，他必須與員工一起，在荊棘密布的國際化征途上奔忙。

　　在“走出去”的這幾年，不時有和煦的陽光射來。2005年，TCL集團銷售收入達530億元，海外收入超過國內市場，占53％，成為真正意義的跨國公司。而且，海外業(yè)務已連續(xù)6年超過國內市場增幅，彩電去年以2300萬臺的銷量居全球第一，海外銷售占53％；手機今年上半年銷量541萬臺，海外銷售約占80％。

　　TCL是如何“走出去”唱響全球市場，并建立起自己的全球競爭優(yōu)勢的？

　　步步為營 搶占新興市場先站穩(wěn)腳跟

　　與許多中國企業(yè)一樣，TCL的國際化業(yè)務是以OEM、ODM模式為國外企業(yè)代工制造而起步的。這種方式雖然投入少，但受外部環(huán)境影響大。1997年的亞洲金融風暴，就讓TCL嘗到苦頭，開始重新審視和部署國際化業(yè)務模式。

　　“加入WTO后，中國電子企業(yè)面對全球化的沖擊，如果不能建立有效的全球業(yè)務架構，很難與國際巨頭競爭。要想不成為跨國公司餐桌上的食物，就必須大膽‘走出去’。”在李東生看來，大不一定強，但不大一定不強。

　　TCL并未選擇正面殺入成熟的歐美市場，而是從新興市場入手，堅持自主品牌。1998年底，TCL組織了第一支國際化“小分隊”，以現任TCL海外事業(yè)部總裁易春雨為核心的10多名骨干被派往越南，組建起首家海外分公司。

　　“當時的越南市場，可以說是日韓品牌的天下。”易春雨回憶，越南市場這一仗，TCL打得非常艱難，虧損帶來很大壓力，甚至一些管理者都產生了畏難退出的想法。

　　關鍵時刻，李東生依然堅定國際化信念。他的一篇《屢敗屢戰(zhàn)，百折不撓》的文章，把TCL員工思想統(tǒng)一到國際化上來。經過18個月的虧損后，2000年9月，越南市場開始贏利。今天，TCL在越南市場的占有率已達20％，僅次于三星，成為當地主流品牌。

　　步步為營，先易后難。越南市場取得突破，給了TCL信心和經驗。該集團接下來在菲律賓、印尼、新加坡、印度、泰國、俄羅斯、阿根廷等20多個國家和地區(qū)建立了分支機構，基本完成了全球新興市場布局，初步建立起完善的全球市場網絡。

　　盡管日韓品牌不斷合圍，但TCL硬是虎口奪食，殺出一條“血路”：近5年來，TCL在新興市場的銷售額年均增長34％，利潤年均增長26％；2005年，在新興市場的整體市場份額已達5.5％，今年預計提升到6.5％。

　　買雞生蛋 海外并購進軍歐美市場

　　雖然一路飄紅，但TCL在新興市場已觸到“天花板”，在一些區(qū)域的市場份額超過20％，再想有大的突破很難，必須尋找新市場。

　　歐美市場進入了TCL的視野。這里，彩電市場容量是中國的兩倍，且是高端市場，利潤豐厚。若能打進去，還可繞開種種貿易壁壘。消費電子企業(yè)要想成為真正的跨國公司，必須在這個擂臺過招。但是，歐美又是成熟市場，平均年增長率僅3.5％左右，湯姆遜等跨國巨頭已形成壟斷格局。

　　“中國企業(yè)如果要取得市場地位，需要很長時間。況且，在歐美推出新品牌非常難，成本極高。因此，我們決定采用跨國并購的方式。”李東生說。

　　這有點像“買雞生蛋”。與“借雞生蛋”（在海外通過合資合作等手段，一步步建廠）相比，其突出優(yōu)勢是中國企業(yè)可以最小代價獲得技術、品牌與國際銷售渠道，規(guī)避專利糾紛和反傾銷風險，又能吸引和維系不同的消費群體。

　　在一片質疑聲中，TCL義無反顧地高舉跨國并購大旗。

　　2002年，TCL以820萬歐元收購德國彩電品牌“施奈德”的品牌資產及部分固定資產，進入歐洲市場，邁出跨國并購的第一步。2003年8月，TCL又間接收購美國Govedio品牌，切入美國市場。接著，TCL與法國湯姆遜合并彩電業(yè)務，組成全球最大彩電企業(yè)。2004年6月，TCL以5500萬歐元的投入，拿下法國阿爾卡特的手機業(yè)務，打出了世界消費電子主流產業(yè)的“中國牌”。

　　海外并購一下子讓TCL站在了全球消費電子陣營的前列：在全球擁有4個研發(fā)總部、18個研發(fā)中心、近20個制造基地和代加工廠；彩電銷量突破2300萬臺，成為世界第一大彩電制造商，全球市場占有率9.1％；手機銷量超過1000萬部，躋身全球第9大手機廠商。

　　但在李東生的計劃中，海外并購并不僅是規(guī)模上的數字相加。以收購湯姆遜彩電為例，TCL不僅產能迅速擴張，還獲得了湯姆遜在法國、新加坡、美國等地的研發(fā)機構和技術人才，擁有CRT彩電專利34000多項。目前，以法國TimThom為主體成立的TCL工業(yè)設計院，成為該集團各產業(yè)共享的高端工業(yè)設計平臺。

　　“在一年多內，兩大并購項目就給TCL帶來20多億美元的銷售規(guī)模。這是采用一般手段很難實現的。”專家表示，TCL為中國企業(yè)“走出去”開辟了一條路徑。

　　握指成拳 全球整合產生協(xié)同效應

　　在經歷閃光燈和掌聲后，試水國際化的TCL不得不面對一個現實——TTE（TCL－湯姆遜）和T＆A（TCL－阿爾卡特）兩個公司，虧損一度高達10多億元，外界質疑聲四起。

　　事實上，縱觀一些發(fā)達國家跨國公司走過的路，海外并購確非一帆風順，面臨企業(yè)文化、營銷網絡、管理制度、技術方向等差異，任何一個環(huán)節(jié)“掉鏈”，都可能影響到整個合并的成功推進。

　　TCL面臨的這些問題，也是其它中國企業(yè)“走出去”中常見的障礙。如何跨越鴻溝，背水一戰(zhàn)的TCL開出了一系列整合“藥方”。

　　架構整合。TTE將旗下5大研發(fā)中心重新分工，如新加坡研發(fā)中心側重數字電視研發(fā)；深圳研發(fā)中心著重應用技術開發(fā)；把北美的生產基地——墨西哥3個工廠并為1個工廠，制造費用一下節(jié)省2000萬美元。

　　渠道整合。從2005年開始，TCL手機品牌運作海外市場傾向阿爾卡特，在國內市場收縮明顯，尤其在營銷渠道上，原先超過5000人的龐大銷售體系縮減為200人，原有的國內經銷網點也減少60％以上。

　　人員整合。TTE和T＆A一方面裁員，節(jié)省成本，另一方面依靠當地人才，穩(wěn)定渠道供應，又從國內派出管理團隊，增強執(zhí)行力，引入一些有國際化背景的人士進入管理層。

　　供應鏈整合。目前，TCL位于全球的彩電和手機業(yè)務，其原材料采購、制造、物流等都在一個平臺上進行，創(chuàng)建了全球一體的供應鏈體系，提高了各環(huán)節(jié)的效率，優(yōu)化了各區(qū)域的運營成本。

　　資本整合。T＆A在法國的子公司SAS是一個重要的虧損源，為此TCL通訊將持有的T＆A公司的股權由55％增至100％，使T＆A成為全資子公司，確保重組SAS的各項措施順利推進。

　　這一系列“藥方”，已經產生“療效”。TCL彩電旗下RCA品牌在美洲市場的份額已由2004年的8.7％提高至去年的9.8％，今年上半年升至10.4％，毛利率也比原來提高了3個百分點。通過一年的整合，2005年北美業(yè)務比收購前減虧6000萬美元，今年上半年繼續(xù)減虧50％。同時，手機海外業(yè)務從2005年12月開始扭虧，海外銷量占整體銷量的近80％。海外銷售的快速增長，推動了手機業(yè)務逐步向整體扭虧為盈的良性局面發(fā)展。

　　“鷹為了活到70歲，在40歲逐漸衰老時首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落。再用新長出的喙，把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來，鷹開始重新飛翔。”

　　這是李東生在《鷹的重生》一文中寫的一段話。他告訴記者，中國企業(yè)的國際化才剛剛開始，會有一個艱難的過程。面對新一輪經濟全球化的浪潮，TCL必須“走出去”參與國際競爭。