宜家家居，1943年由英格瓦。堪普拉德在瑞典創立，如今已在全世界33個國家和地區擁有232家商場；1998，1999和2005年，宜家在上海、北京和廣州建立了三家宜家商場。截至日前，宜家集團在全球44個國家和地區共擁有9萬名員工，中國地區員工人數為1800多人。宜家作為一家瑞典企業，其用人策略是怎樣的？員工發展平臺如何？記者采訪了宜家上海商場人力資源經理王旬騰小姐。

　　發展需要新鮮血液

　　自1998年進入中國市場以來，宜家的銷售額每年實現兩位數增長。今年4月12日，宜家在北京開設了其在亞洲的第一家旗艦店。2006年計劃在全球新開商場19家。

　　王旬騰告訴記者，到2010年，宜家爭取在中國大陸開設10家宜家。分店開設，人才先行。因此，人才培養一直是宜家關注的問題。上海作為宜家在亞太地區的第一家標準店，需要為各地的人才需求提供招聘、培訓和人才輸出服務。目前宜家在人才需求上面臨的挑戰是：需要更多擁有家居零售行業專業知識、了解宜家產品及系統，同時有較高管理能力的基層、高層管理人員。高層管理人員的培養周期比較長，人才培養就顯得非常重要。

　　除了西面開店需要吸納人才，已開老店也需要新鮮血液。如宜家上海，銷售部、物流部和設計部等均需補充基層與中層管理人員。

　　宜家同時制定了全球管理培訓生招聘計劃，全球選拔的優秀人才去瑞典培訓、到法國德國輪崗，培養成功的經理人。從2006年開始，上海商場也提出了“人才儲備計劃”：到2008年，將完成數十名名管理儲備人才的招聘，公司將選取有2－3年主管工作經驗的人才成為管理培訓生。

　　選人尊重主觀意愿

　　宜家信奉：所有人都想把事情做得更好，學習更多的東西，做出更多貢獻，并希望得到肯定與贊賞。這一基本信念是宜家管理工作的基礎。公司本著這種信念招人、選人。具體的招聘要求有以下幾點：

　首先，考察專業技能。掌握專業知識是基本條件。公司物流、銷售、設計等各個部門對其員工都有不同的專業要求。比如設計部門青睞美術、設計院校的畢業生。公司會定期和華山美校，上師大、東華大學等學校聯系實習，提供學生培訓的機會；對管理者的招聘，主要考察候選人戰略策略制定、計劃項目制定、變化管理的方式方法等。另外，對崗位工作的感知程度也很看重。這包括對家居行業的經驗和理解、對商業的敏感程度等。僅專業素質符合還不夠，宜家很在乎員工的工作崗位與自身興趣和意愿是否緊密結合，也許真正對宜家工作內容和風格感興趣的人，才是宜家需要的優秀人才。

　　其次，關注價值觀。宜家倡導信念和堅持，員工應充滿活力，勇于承擔責任，腳踏實地，有良好的學習能力和創新能力，并且有一定的抱負和理想。如果一位應聘者的職業動機只是為了擁有一份工作，或者想到外資公司能擁有較高的薪酬，或僅是為了職位的提升，那宜家可能不太適合他，盡管宜家能提供行業有競爭力的薪酬和發展平臺。

　　再次，是語言能力。對專業技術人員和基層以上的管理人才， 英語能力也是考察項目之一。宜家非常鼓勵員工主動參加全英文的內部在線培訓項目，以及全球培訓項目，以提高英文能力，從而獲得更好的發展機會。

　　第四，重綜合素質。學歷、專業資格僅作為招聘時的一個參考，關鍵還是綜合素質。“雖然宜家在招聘時候會提出基本的學歷要求，但其實在簡歷篩選和招聘中看重的還是員工的綜合素質，并且能否腳踏實地努力工作，是否熱愛家居零售行業，有無服務意識和工作熱情。”

　　總之，對普通員工而言，宜家可能更關注細節、工作的穩定性；而對于管理、技術等關鍵崗位，招聘流程和周期可能比較長。在讓候選人對宜家有更多了解的基礎上，經過HR、部門經理、店長等2－3輪的面試，才會做出統一決定，整個過程非常謹慎。

　　培養施行階梯計劃

　　宜家的銷售產品和經營模式獨一無二，因此宜家使用的管理人才、專業技術人才非常注重在公司自身內的培養和晉升。于是，日常培訓工作就顯得舉足輕重。從員工入職第一天開始，就自然進入了一個完善的培訓通道。公司的培訓不是強加的，而是遵從員工自身的意愿，并相信所有員工都有自我發展的愿望。

　　員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如對一名新手，或一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任，也給予他們更多自主和決策空間。

　　宜家的培訓稱為“培訓階梯計劃”。第一階梯是針對所有員工的基礎培訓。如顧客服務態度、商場布局運作的基本知識、銷售技巧等培訓。第二階梯是專業技術的培訓。根據員工所在不同部門，開展有針對性的部門專業知識培訓。如電腦系統培訓、產品設計培訓、供應商培訓、宜家手冊培訓等。這些培訓通過師父帶教，或者在線學習等靈活多樣的形式在工作之余展開。最后針對有潛力的員工，公司將安排進入第三階梯的培訓。該培訓分為兩條途徑，一是著力于將有專業技術潛質的員工培養成一名優秀的專業技術人員，二是將有領導潛力的員工培養成優秀的管理者。

　　培訓的最終目的是提高員工個人技術和專業水平，幫助其更快地發展和晉升。在宜家，每個職級的晉升并沒有具體年限的規定，一切都根據員工個人的潛力挖掘和能力發揮。

　　此外，為尊重每個員工的意愿，宜家非常顧及員工的工作興趣和發展能力。只要其意愿足夠強烈，能力足夠勝任，公司會提供其在其他部門（如銷售、物流、設計等）的調動機會。

　　管理本土全球相融合

　　無論美資、日資還是韓資企業，工作環境、企業文化風格迥異，個性鮮明。那么宜家作為一家瑞典公司，其工作環境和公司文化是怎樣的呢？

　　在宜家，工作氛圍既不像日企那樣等級分明，又不同于美企員工間的隨意開放。宜家的管理風格可以用“公開、合作”來體現。比如上下級員工之間提倡平等，乍一看你可能分不清楚誰是經理，誰是普通員工，因為上下級在同一個辦公區域工作。公司提倡“Coworker”這個詞，體現了上下級協同合作，充分尊重的理念。

　　宜家非常注重本土化。宜家全球HR就曾說過：我不認為只有瑞典男人是世界上最聰明的人。也就是說，不是只有瑞典男性才能成為宜家核心管理團隊中的成員。于是，在宜家，本地員工擔任了核心管理要職，如上海商場店長朱昌來小姐就是宜家培養的第一位華人店長。當然，本土化的同時，更有全球化的思想沖擊，比如，宜家中國的管理團隊，十幾名成員來自不同的國家和地區。大家的思維方式、看問題的角度差別很大，但這樣一個平臺能讓管理者擁有全球化的眼光和思維策略。

　　宜家提倡扁平化管理。職級從普通員工、組長、主管、部門經理僅四個。如何在沒有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵員工不斷發展和迎接挑戰是一項重要工作。其實，職位提升的本質之一是能承擔更多新的責任和挑戰。目前宜家有商場、采購、分銷和貿易公司等，每個公司發展的速度相對而言都很快；加上近年即將在成都、深圳等地陸續開店，因此對所有員工而言，都會有晉升的機會。此外，即使是穩定在同一職位上，員工依然可以感受到不同的挑戰。比如宜家上海有位員工剛收到了日本商場的邀請信，邀其去日本協助開店。又如員工可以申請赴瑞典項目部，參與全球不同宜家商場的項目工作。他可能在全球各地做上3到5年再回來，即使工作崗位不變，員工參與決策的程度在變，學習和發展依然在繼續。（邵麗蓉）