要做事，先做人

　　"一個再好的船長卻沒有一幫好水手船也是無法前進的。"鄭國超這樣來比喻CIO在人際關系中的定位。在鄭國超剛來吉爾達的時候，大家對他是一種敬而遠之的態度，甚至有人在四處傳播:"這個新來的信息部經理很傲哦。"融入這個集體就得用實際行動來證明。

　　工作中鄭國超碰到一個材料科的"釘子戶"，他有自己的一套見解。他開始總認為老程序用起來方便。鄭國超了解了這個問題之后把老程序每一功能及細節都了解得清清楚楚，然后找出其在工作中的諸痛處，分析其中的不合理之處，并告訴他如何能讓他從現有繁雜的工作中解脫出來。經過將近十五天的時間，他終于說了一句話:"非常感謝鄭經理，否則我每天還是在埋頭苦干。"

　　他自己家里有一臺電腦，出現了問題叫了好幾個人修理卻弄不好，后來鄭國超親自去了一趟，當場把問題解決了。之后這事在公司里傳開了，好多同事一有問題都會直接來找鄭國超幫忙解決。在這過程中也就建立了良好的關系，為ERP的成功上馬鋪墊了很好的基礎。

　　常言說新官上任三把火，但鄭國超的三把火并不是燒在各位員工身上，而是直接燒到了公司。他來了之后先對公司的網絡設備燒了第一把火，在公司的總服務器上竟然查殺了三百多個病毒文件，公司員工對鄭國超開始佩服起來。形象和威信總是在點點滴滴中形成的，鄭國超在實際工作中得到了大家的主動配合。

　　正視合作伙伴

　　經歷過ERP風波的鄭國超顯然已經有了深度思考:"目前企業的信息化仍是廠商推進，或者說是以企業為主導的信息化。信息化最終的應用者和受益者只是被動接受，這使得溫州企業的信息化流程處于一種反循環的狀態。" 那么如何正確處理和合作伙伴的關系呢? "在與合作伙伴的實施過程中確實會碰到一些意見不統一的情況，"鄭國超坦言，但這個問題并沒有變成阻礙，在他的積極努力下，深圳智源公司的工作人員非常人性化地解決了類似問題。

　　比如，化解各部門工作人員對ERP的抵觸心理。吉爾達鞋業在剛剛引進信息化時，曾遭到各部門工作人員的極力反對，大家都認為ERP會無形中增加許多的工作量。在這種情況下，ERP系統的前期工作根本無法展開，于是一方面與負責該項目的合作伙伴智源工作人員就此事召開會議進行討論，能否將ERP系統更人性化，減輕大家的工作量，另一方面與各部門的管理人員進行溝通，并由智源工作人員向各部門的管理人員進行演示，從管理人員入手，先改變他們的思想觀念，再由各部門管理人員向各相關工作人員進行思想工作，最后達到全公司上下各部門工作人員都非常配合ERP工作。

　　在規范物料編碼上也出現了一個小插曲:ERP系統一上線，首先便是要規范產品編碼以及物料編碼，智源工作人員向吉爾達提供了一份詳細的《物料編碼規則》，在一個物料編碼中反映出該材料的材質、類別以及顏色和初次購買年份，于是鄭國超便在每周的例會中提出此方案，但是遭到了材料科以及開發部的各工作人員的極力反對。他們表示全廠有十幾萬種材料，要記住物料編碼會非常困難;而開發商智源工作人員又表示物料編碼為該材料的識別碼，必須要在整個企業的信息化中運用起來，于是雙方就此問題僵持了一周。鄭國超也為此問題大傷腦筋，最后他提出了增加助記碼的方案，即在原有的ERP系統的基礎上增加一項助記碼，助記碼由該材料名稱的拼音頭一個字母組成，原有的物料編碼同樣存在，倉庫員便可以根據助記碼來匹配材料也可以根據物料編碼來匹配材料，這樣一來此問題便迎刃而解。

　　需求變動是引發合作伙伴矛盾的一大導火索。鄭國超成功解決了各部門之間相互踢球的問題。在ERP實施過程中影響進度的往往是部門與部門之間業務銜接的時候，如一份工藝單開發部已經制作完成并交于各部門，但在這時開發部又要對工藝單資料中的某個部分進行修改，而在此時材料科根據原有的工藝單進行了算料并向供應商下了采購訂單，于是便出現了材料多訂或少訂的情況，此時材料科便會責怪開發部更改了工藝單后沒有及時通知，而開發部表示已經通知了。為了改善此問題，鄭國超決定在ERP系統中增加了工藝更改通知單，一旦工藝通知單審核后各部門相關工作人員的ERP系統中便會自動彈出信息。

　　"辦法總比問題多"，面對困難，年輕的鄭國超很樂觀。