在外企做了16年HR工作的鄧康明，來到阿里巴巴只一年多，于 2006年1月10日，徹底轉型做業務，擔任阿里巴巴主管渠道與大客戶的事業部總經理。

　　無論是對鄧康明還是馬云，這都是一次大膽的冒險。

　　當鄧康明在雅虎中國一個狹小的辦公室里，告訴《中外管理》這個消息時，他習慣性地點起一支煙，悠長地吐了一口氣。

　　面對媒體，他可能要經常面臨這樣的疑問：

　　一個從來沒有做過業務的人為什么要去背負巨大的業績壓力？是主動，還是被動？

　　輪崗制度到底能給鄧康明和阿里巴巴帶來什么？

　　難道，他又一次被“瘋狂”的馬云所盅惑？

　　到阿里巴巴找花園

　　2005年年底，在CCTV最佳雇主的頒獎典禮上，鄧康明的老東家西安楊森的老板看到他還笑問：“嗨，你怎么還沒當上總經理啊？”

　　不難理解，鄧的轉型，并不只是因為要去彌補眾所周知的CHO“通病”：難以深刻理解公司的戰略目標和業務模式，缺乏靈活敏銳的商業思維。

　　二十四五歲時，他的夢想已漸漸清晰：有一天，我要做掌控全局、獨當一面的總經理。那個時候，他就職于西安楊森。

　　鄧進入人力資源管理這一行，并不是他主動的選擇，實際上他在復旦大學學的是金融。15年前他進入西安楊森時，對于自己要干什么，心里并不確定。按鄧的說法，那時的中國人在工作方面還是：組織上指派你做什么，你就要去做什么。于是，鄧就是這樣被西安楊森指派做了人力資源。在以后的十幾年中，鄧康明的職業生涯開始與世界頂級公司聯系在一起，先后在ORACLE中國、微軟中國擔任人力資源總監一職。

　　但是，鄧康明也一直覺得：作為一個男人，不能為公司的第一線生意做貢獻，總是覺得摸不清自己的潛力。在微軟時，鄧康明和時任微軟中國區總裁唐峻也談過想轉型做業務，但是由于各種因素，最終未能如愿。

　　鄧說：他能在阿里巴巴轉型成功而在微軟沒有機會，很好理解。互聯網不是一個以資歷論英雄的行業。而“三十歲”的微軟，相對較成熟，不會僅僅因為一個CHO有夢想，就允許他到陌生的領域冒險。

　　鄧也道出了跨國公司中國區CHO這個圈子里的集體郁悶：多數跨國公司的中國公司作為一個分支機構，其HR的主要任務就是執行總部戰略。而又有誰甘于做“搬運工”呢？而且在跨國公司做CHO，你無法和鮑爾默、蓋茨、韋爾奇這樣偉大的人親密接觸，你離真正的戰略還很遠，你甚至可以想像到你60歲時的人生是什么樣子。你生活在一個完全沒有想像力的職業圈中，你為你的未來感到窒息……

　　鄧康明五官端正，戴著眼鏡，和藹至極，標準的外企精英形象。鄧卻說他一直有一顆不安分的心，屬于比較另類的人。

　　最終，另類的鄧選擇去阿里巴巴做副總裁并負責人力資源工作，而他的家人和朋友們都認定他瘋了。

　　的確，當鄧準備離開微軟時，某跨國石油巨頭還曾開出了高于微軟20%的薪金及攜帶妻兒赴英留學的條件。而鄧來到阿里巴巴拿到的薪水卻比微軟低了20%。有人認為鄧許是看中了馬云所許諾的股票期權，但是鄧說：他對股票毫無感覺。因為他在前兩家公司所持股票并沒有給他帶來多少可觀的收益。

　　鄧來到阿里巴巴，首先看到的是公司里的亂糟糟。進去之后，馬云給他遞過來的名片上面寫著“風清揚”。面試時，馬云一直和鄧聊的是金庸、武俠，還一邊拿著劍在那兒比劃。

　　這的確是一家有趣有生機的公司。鄧覺得這個團隊非常非常特別，是一群為理想和使命所驅動，面對苦難堅韌不拔的人。不怎么了解武俠精神和金庸的鄧，卻被馬云強大的使命感所“盎惑”了：建立一個中國人創辦的最偉大的公司！

　　至少，在阿里巴巴，鄧康明無法想象三年后的自己。

　　有位哲人說過：人類的探索精神，是地球上最美麗的花朵。也許，一個新興的行業所能提供給人們的，就是那巨大的花園，它會容忍、鼓勵你的探索在那里盛開。

　　“獵犬”成長路徑

　　馬云曾在內部會議里一再說：阿里巴巴的干部要輪轉，讓銷售人員到后臺來，看看后臺怎么運作的；讓后臺的人到前臺去，看看前臺怎么運作的。阿里巴巴的業務經理們也定期在全國城市之間大調動，讓他們調換眼光，這是阿里巴巴培育員工擁抱變化能力的措施之一。

　　在阿里巴巴，員工被分成三種：

　　有業績沒團隊合作精神的，是“野狗”；

　　事事老好人但沒有業績的，是“小白兔”；

　　有業績也有團隊精神的，是“獵犬”。

　　對于“野狗”，無論業績多好，怎么王牌，公司都堅決清除；“小白兔”則會被淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。

　　而一旦被確定為“獵犬”，而且是一只能夠深入理解公司文化、并且愿意與公司一同長期發展的“獵犬”，公司就會大力進行培養。鄧康明非常敬佩馬云的是，阿里巴巴對培養人才不遺余力，比別的公司做得更大膽，更愿意為培養人支付輪崗所帶來的巨大成本。

　　阿里巴巴一直認為：輪崗能為高潛質人才提供更大的發展空間和發揮創造力的舞臺，協助員工完成職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，同時也對現有人才產生極大的激勵，讓組織充滿活力，留住企業關鍵、核心人才。

　　目前，很多企業的戰略目標很清晰，執行力卻非常弱，有些管理者更愿意從績效管理的角度分析原因，認為考核指標不清晰、考核周期太長或者主管考核不力等，往往從調動人的主觀能動性、挖掘人的潛力上下功夫，卻沒有發現：部門之間協作的乏力，往往是阻礙人們往共同目標前進的阻力。而部門協作的不力，往往是因為人的思維方式、思考角度出了問題。

　　鄧一開始進入阿里巴巴，其實就和馬云談到了他自己的職業夢想，不愿意再隔靴搔癢地做HR的工作。馬云對此早有準備。

　　雙方經過了一年多的考察，隨著鄧對阿里巴巴業務的深入了解，馬云終于決定給鄧一個機會。

　　鄧康明認為：通過崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養出系統思維的能力。

　　成敗，都有帳算

　　以前，鄧康明很少失眠。現在，他卻背負著很大的業績壓力，為他如何培養一個精英團隊而睡不安穩。采訪那天，鄧康明雖然剛上任10天，卻非常非常肯定地告訴《中外管理》：如果現在就讓他返回做HR工作，他的很多看法和做法就已經不一樣了。

　　如果鄧康明轉型成功了，沿著業務那條線上升，會前途無量。

　　如果，鄧康明失敗了……那么，重新回歸HR，又會發生什么？

　　鄧康明說：在HR隊伍里，他一定會做得更加優秀，真正成為企業的戰略伙伴。

　　在企業經營中取得戰略性伙伴的關系，單純的HR的理論、知識、經驗能夠做到這一點嗎？業內人士普遍認為不太可能。

　　有一位HR從業者觀點更加鮮明，他說：“如果在企業里有輪崗的機會，我是非常主張HR主動提出輪崗的申請。”按他的說法：由于社會急劇變化，HR的職能在企業發展中的作用才開始凸顯出來，才開始引起企業經營者的注意。那么，HR要在這種角色轉變中真的希望有所作為的話，沒有點料是不行的。

　　企業的存在目的就是要盈利。如果作為HR談論的東西離企業經營的現實很遠，是理論說教，或簡單移植其它企業的所謂經驗，企業經營者是難以接受的。

　　案 例 追 蹤

　　鄧康明 輪崗帶兵兩個月……

　　本刊記者 鄧羊格

　　3月10日，本刊第二次采訪鄧康明，其時，他已“帶兵打仗”兩個月。

　　風險：被拋棄？還是被輪回？

　　《中外管理》：你和馬云對轉型失敗的風險怎么評估？

　　鄧康明：我們在輪崗時，都有一個師父帶徒弟的過程，我們的COO會花很多時間幫助我管理和培養銷售團隊，我也經常和他在一起開會、探討，他會有很多建議。在此基礎上，負責銷售的副總裁也和我配對，我有什么問題都可以去找他。在組織結構上，多少有些保證。

　　阿里巴巴一向強調：如果公司看準了你，并敢于向你投資，你自己更要充分發揮你的吃苦耐勞、不斷進取的精神。馬云的確也說過：“成功和失敗都不要緊。就算有萬一，我也會提早關注。如果失敗了，我會把你拉回來。”

　　大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就“殺”了我。

　　《中外管理》：假如真不像你想的那樣，你會不會受到打擊，覺得丟面子，最終選擇離職？

　　鄧康明：如果太糟糕，我是不是該對自己有個……了斷？嗯……我是這種人。但是，在阿里巴巴這個文化和平臺上，壓力沒那么大。

　　機制：是隨機？還是常態？

　　《中外管理》：在阿里巴巴，輪崗是常態嗎？

　　鄧康明：我來到阿里巴巴是接任一位轉去負責銷售部的創業元老。現在，我輪崗去主管渠道和大客戶部，他又回來主管人力資源。

　　在阿里巴巴副總裁的這個框架里，并不強調一個人要專下去。當然，專是個前提。馬云隨時可以根據公司的需要調度這些副總裁。比如：原先負責銷售的副總裁，現在負責網站。

　　馬云一直強調培養通才型的領導，輪崗是一個常態。

　　《中外管理》：馬云通過什么方式或流程考查你是否適合這個崗位？

　　鄧康明：沒有正式的流程，但也不能說是隨機的。每到半年時，這些高級副總裁和馬云都會坐在一起談一談不同層面上的人才發展問題，平時就會關注、評價。

　　阿里巴巴沒有嘗試一些所謂的科學方法。他們是創業人，對人的判斷有非常深刻的認識。我自己也主張：公司在成長階段不需要循規蹈矩的科學手段。

　　《中外管理》：有些人主張新創公司不太穩定，輪崗風險大，你是怎么考慮的？

　　鄧康明：那要看最高層對自己隊伍的培養有多大信心。任何手段都有風險存在，問題是你敢不敢于去突破常識公理。在成熟公司里靠協作，而在我們這種成長型企業里，實際是靠人。人的成長是最重要的事情。現在，我們的業務越做越大，對副總裁這一級別的人具有通才的需求也越來越大。為了滿足這種需求，公司要不就空降，要不就內部選擇愿意和公司一起前進的人，給他一個平臺培養他。這兩個風險哪個大？我認為：對于一個成長型的公司，第一個風險更大，第二個更容易管理。

　　現實：是壓力？還是無畏？

　　《中外管理》：上任兩個月了，你現在有什么感受？

　　鄧康明：第一階段，雖然覺得壓力很大，但基本處于無知者無畏的狀態。

　　第二階段，我感受到了一個龐大體系的困擾。在實際操作中，我發現很多因素不在我所控制的范圍之內，但又直接影響我的業績，卻并不是我一個人有勇氣有想法有理想就可以解決的。溝通、協調、商談的復雜程度，遠遠超過我的想像。

　　第三階段，我一直有著短期成功和長期成功的憂慮。現在，每天都和數字打交道，從1、2月份看，我是超額完成了任務，但是也在想：這一兩個月完成了，是不是可以保證一兩年都能完成？

　　第四階段，人的磨合。作為一個新人，我和現在的團隊要磨合，在業務方向上也要調整。我要很快地熟悉他們的語言。從業務的磨合到人的磨合，是一個蠻辛苦的過程。

　　《中外管理》：面對這么復雜的狀況，你的心態如何？

　　鄧康明：應該說是……這個……有困擾的地方，但是，不礙大局。

　　案 例 分 析

　　透析輪崗玄機

　　曉 莊

　　俗話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明星越來越多。

　　企業中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發揮空間。而企業也像那些明星經紀人和經紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己創造更大的價值。

　　于是，一種以雙贏為宗旨的企業輪崗制度應運而生。

　　輪崗到底為什么？

　　企業建立輪崗制度，大多出于何種動機？

　　第一，培養人才

　　一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，并培養各部門的協作精神。

　　日本企業，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。

　　同時，輪崗還能發現一個人才真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關系、擴展視野、培養戰略眼光，從而為升職做好準備。

　　第二，控制風險

　　通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規避因資源的個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業，社會各種組織中都進行輪崗，也是出于此目的。

　　第三，變相淘汰

　　對于那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以順理成章地將其清除。

　　輪崗有何種形式？

　　有的企業已經形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出申請的。

　　從輪崗內容看，有時工作性質發生變化，比如從HR轉作營銷；也有的，只是工作地域發生變化，比如大區經理之間的對調。

　　還可供企業借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業績優秀、潛力巨大又有在本企業繼續成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長空間。

　　輪崗的風險何在？

　　輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風險。輪崗的初衷往往是基于長遠業績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。

　　因為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應，于是就很難有什么業績，甚至會有業績下滑的風險。因此，企業要輪崗，就要考量自身對于業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優劣勢、應變能力。

　　另外，當市場競爭與資本市場對于企業的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現實。在急功近利的誘惑、在季度業績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業花時間去通過輪崗來培養人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠效益？

　　總之，輪崗規避的是長遠的潛在風險，而面臨的卻是眼前的現實風險。于是有的企業干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節省成本。

　　因此，希望嘗試輪崗制的企業，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗后，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。

　　哪些企業適合輪崗？

　　第一，企業狀況穩定的企業。如果一個企業的文化氛圍非常穩定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強的企業，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓人才，還能使人才在內部流動中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業經營狀況不佳的企業，不宜推行輪崗，那只會加劇企業的動蕩。

　　第二，中型規模以上的企業。就規模而言，初創的小型企業風險承受力較弱，推行輪崗宜謹慎。而200人規模以上的企業，各個部門和事業都已經相對比較穩定，處在一個企業發展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業運作。這時，輪崗就是一個很好的培訓人才、選拔人才、篩選人才的方式。

　　第三，外部人才供給不足的企業。如果企業由于多種原因（如偏遠）而難以引進大批高水平人才時，企業就不得不通過輪崗來內部培養人才。

　　哪些崗位適合輪崗？

　　目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領域的工作。

　　而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業務部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業能提前把每個部門的副職都培養好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。

　　對于中層輪崗，不能一概而論，應該因企業自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務部、技術研發部等。切忌為了輪崗而強行輪崗，這樣無論是對企業還是對個人，都不會有任何好處。

　　高層輪崗，大多是為培養CEO作準備，鍛煉的已經不完全是專業知識，而更多的是需要領導能力和戰略能力。

　　如何保證輪崗成功率？

　　輪崗范圍：一定要在具有相關性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據個人的素質和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。

　　輪崗周期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因為3年內，可能很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。

　　輪崗時機：企業發展處于穩定期時，比較適宜。

　　輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業對自己職業生涯負責的態度。

　　輪崗調查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進行一個專業性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。

　　老板心態：最后，有的企業可能會擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應的制度保障（如競業禁止協議、服役期及違約金約定、企業機密保密協議等）的基礎上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側面體現出你的企業在市場中具有競爭力。

　　（本文根據奇正管理俱樂部會員發言摘錄整理而成）